百胜中国战略创新组合拳

摘要:百胜中国分拆独立以来,在整体销售增长率和同店销售增长率这两个衡量连锁经营成长性的重要考核指标上均有不俗表现。


导读:战略创新组合拳使得百胜中国能够兼顾守成与创新,并把握好两者之间的平衡,增强了企业应对环境变化的调适能力。

分拆独立:顺应市场变化

百胜餐饮集团(简称百胜)是全球最大的餐饮企业之一,在全球110多个国家和地区拥有3.5万多家连锁餐厅和100多万名员工,旗下有肯德基、必胜客和塔可贝尔(Taco Bell)等知名餐饮品牌。

自1987年在北京开设第一家肯德基门店起,百胜在华业务发展迅猛。2011年,百胜来自中国市场的营业收入和利润分别为353亿元和58亿元人民币,分别占集团营收、利润总额的44%和50%。

2013~2015年,百胜在中国市场的经营业绩连续三年下滑。表面上看,是2012年底曝光的“速生鸡”事件给百胜旗下餐饮品牌造成负面影响,拖累了其在中国市场的销售业绩。其实,百胜业绩持续下滑的深层次原因是中国餐饮市场发生了深刻变化。首先,随着中国经济增速放缓和人口红利消减,人工、租金、原材料成本上涨造成客单价较低的快餐和休闲餐饮连锁企业盈利水平下降。其次,中国消费者群体的多元化带来了餐饮需求的多样化。再次,消费升级带动消费者对餐饮品质和体验有了更高要求。最后,在互联网技术的赋能下,O2O本地生活服务平台企业发展迅猛,改变了餐饮业的竞争态势。饿了么、美团等线上订餐平台蓬勃发展,对主营快餐和休闲餐饮连锁业务的百胜形成了直接的市场冲击。中国餐饮市场的变化引发了投资者对百胜在中国市场业务发展前景的担忧,也促使百胜在2015年底做出拆分中国区业务的决定。2016年11月1日,百胜中国控股有限公司(简称百胜中国)完成从百胜的分拆,并在美国纽约证券交易所独立上市。分拆独立后的百胜中国拥有7300多家连锁餐厅以及40多万名员工,运营两类餐饮连锁经营品牌,即从百胜获得特许经营权的西式餐饮品牌和完全自有的中式餐饮品牌。

在西式餐饮品牌方面,除肯德基、必胜客外,百胜中国还取得了塔可贝尔在中国大陆市场的特许经营权;

在中式餐饮方面,分拆独立时百胜中国拥有两个自有品牌:中式快餐品牌东方既白和火锅连锁经营品牌小肥羊,均为百胜大中华区前总裁苏敬轼推行本地化战略的成果。

战略创新组合:守成 探索 再造

分拆独立后的百胜中国获得了更大的自主经营权,这首先反映在公司管理层变动上。

2015年8月接任百胜中国区行政总裁的潘伟奇,担任了分拆独立后的百胜中国执行董事,并兼任首席执行官(CEO);

2017年2月,精于运营又敢于创新的屈翠容升任百胜中国总裁兼首席运营官,并成为执行董事;2018年3月,屈翠容接替潘伟奇出任百胜中国CEO。屈翠容上任后,明确提出“全球最创新的餐饮先锋”的企业愿景,以全方位创新驱动百胜中国的业绩增长,接连打出了“守成、探索、再造”的战略创新组合拳(如图所示)。

➤一方面,特许经营品牌和自有品牌同时发力,成熟品牌的特许经营通过提升现有门店效益、加快开设新店来促进业绩提升,自有品牌的创设则结合市场需求大胆探索创新;

➤另一方面,在价值链活动环节构建跨品牌的资源共享平台,夯实管理基础,实施流程再造和数字化转型。

1. 守成

特许经营品牌如何在守成基础上进一步增效?

➤一方面,充分利用肯德基和必胜客在中国家喻户晓的品牌知名度和遍布全国各地的线下门店网,通过产品和运营创新激活已有门店和客群,并尝试开设KPRO高端门店等模式,助推主品牌肯德基在一、二线城市的持续增长;

➤另一方面,把握新型城镇化发展机遇,通过开设新店将成熟品牌向三线以下城市市场辐射、下沉、渗透。

在一、二线城市实施产品、服务和运营创新

在一、二线城市餐饮消费需求升级的形势下,百胜中国充分发挥分拆独立后取得的决策自主权,对特许经营餐饮品牌在华产品、服务和门店设计进行了一系列调整。在口味多样化方面,肯德基在保持吮指原味鸡等传统西式快餐品类作为菜单核心选项的同时,也提供老北京鸭肉卷等中式风味、美式做法的混合餐品以及以K记饭桶为代表的纯中式餐品。在时段多样化方面,肯德基通过下午茶产品、夜宵产品以及多种K咖啡饮品,填补下午及深夜的非正餐时段空白。在搭配多样化方面,肯德基广泛推出儿童餐、全家桶、双人套餐等组合产品与套餐,以适应不同类型消费者的多样化需求。在营养多样化方面,肯德基不仅提供传统油炸产品,还开始提供蒸煮产品;不仅提供鸡肉产品,还开始提供蔬菜、蛋奶产品。

肯德基还尝试创新门店形式,如与中石化、中石油达成在加油站休息区开设肯德基驾驶穿梭餐厅的长期合作,并陆续在北京、上海、杭州等城市试点开设KPRO副品牌高端门店。KPRO门店定位高端消费目标客群,以“美味、新鲜、现成”为标语,主打绿色、定制化产品,采用开放式厨房、数字化订单和刷脸支付系统。

❄ 在三线以下城市开设新店目前中国城乡餐饮消费市场仍存在着差异性分化:一、二线城市消费人群对餐饮产品及服务体验有更多、更高要求,而三线以下城市的消费者仍对西式快餐抱有新鲜感。为此,百胜中国通过在三线以下城市开设新门店的方式来拓展肯德基和必胜客的线下销售网络。截至2018年底,肯德基和必胜客在华门店中分别有55%和40%位于三线以下城市。

2019年第一季度,肯德基和必胜客位于三线以下城市的新开门店占同期新开门店总数的65%和56%,显示出百胜中国旗下特许经营品牌向三线以下市场加速扩张的趋势。百胜中国紧跟新型城镇化进程,深刻洞察“要致富、先修路”的经济社会发展模式,注重在高速公路和高铁沿线城镇及高速公路服务区、高铁站点开设新店,取得了良好的门店绩效和投资回报率。2. 探索除了从百胜取得在华特许经营权的肯德基、必胜客等品牌,百胜中国在分拆独立时还拥有两个自有品牌——东方既白和小肥羊。截至2016年底,东方既白和小肥羊两个品牌在百胜中国的营收占比不到8%,经营业绩乏善可陈。分拆后的百胜中国不仅拥有更大的决策自主权,而且董事会与高管团队成员对中国市场更熟悉,有利于其顺应中国餐饮市场发展趋势,在主营业态横向品类和纵向产业链上持续发力,大胆探索并取得一系列突破。

➤从横向的品类扩张看,精品咖啡馆和饮品店成为极具成长性的新业态。2017年10月,瑞幸咖啡开设第一家门店,并通过激进的补贴力度培育中国人喝咖啡的习惯,带动了中国咖啡市场消费需求的强劲增长。2018年5月,百胜中国面向都市年轻消费群体创设了手冲精品咖啡连锁经营品牌COFFii & JOY。 依托百胜中国在咖啡产业链的资源和在连锁经营选址与运营管理方面的丰富经验,到2018年底,COFFii & JOY已在国内四个城市开设了13家门店。

从纵向产业链上下游的拓展来看,百胜中国旗下全资子公司、主营生鲜牛排的电商品牌“烧范儿”于2018年9月在天猫商城开业,成为百胜中国涉足餐饮业上游的进口优质牛排等新鲜食材业务、探索消费升级趋势下精品餐饮市场的新举措。虽然这些自有品牌创立不久,还没有对百胜中国的业绩形成实质性贡献,但为百胜中国未来的可持续增长提供了储备。3. 再造

面对互联网技术给餐饮业带来的机遇和挑战,百胜中国在价值链活动中,从获客、下单、支付、配送和交付等与客户交互的关键环节入手,推行数字化转型和流程再造。在向数字化零售转型过程中,百胜中国对内注重各品牌之间的数据资产及资源共享,对外则注重战略合作伙伴的识别与合作关系的缔结。

数字化订单与支付百胜早在2015年即率先从价值链的销售渠道和支付环节入手,启动中国区业务的数字化转型。当年肯德基推出独立的手机点餐App应用软件,其线下门店与支付宝达成全面战略合作并在店面接入移动支付;肯德基品牌进驻饿了么和美团等外卖平台,接受线上订单。2016年,百胜中国与微信支付开展合作;在2016年11月百胜中国从百胜分拆独立的过程中,阿里巴巴旗下的蚂蚁金服与春华资本一起投资百胜中国并在董事会中占有席位。与互联网巨头在移动支付方面的一系列合作,助力百胜中国快速实现了数字化的流程再造。百胜中国2018年报显示,数字化支付在百胜中国的全部支付中占比从2016年第四季度的39%上升至2018年第四季度的86%;而线上订单的销售收入在全部销售收入中所占比例从2017年的33%提升为2018年的51%;2019年百胜中国还推出了自身的支付工具“神钱包”。

 数字化配送互联网在中国消费领域的快速普及推广带来了餐饮市场消费行为的改变,百胜中国2018年营业收入中有17%来自外卖,其提供外卖送餐服务的城市从2017年底的900个扩展到2018年的1118个。伴随O2O外卖销售额的提升,百胜中国的外卖配送系统也经历了多次升级:1.0版本的初始阶段是2015年百胜与美团、饿了么等O2O本地生活服务平台合作,借助平台企业接单并由百胜公司付费提供配送;2018年以来的配送2.0时代,百胜中国打造自身专职配送骑手队伍,同时保持与顺丰和O2O平台公司的合作,加强自动派单等智能化信息系统建设;百胜中国面向未来打造的3.0版本配送系统将成为区域化多品牌智能配送共享平台,基于不同的交易发生区域,为区域内在不同品牌(肯德基、必胜客等特许经营品牌以及自有品牌)、不同渠道(O2O平台、微信小程序、天猫)下单的客户提供人工智能派单配送服务。

数字化会员服务在传统线下餐饮的到店消费模式中,交易结束,客户关系也随之终止,餐饮企业并未获取用户消费行为的数据,也难以通过数据积累和大数据分析洞察用户消费习惯与需求趋势。互联网技术与餐饮业结合带来的重要变化就是餐饮企业对建立和运营客户数据资产的重视。肯德基于2016年开始构建WOW会员体系,其在中国的会员人数从2016年底的6000余万人增长到2018年的1.6亿人;必胜客于2017年开始建立会员数据库,其在中国的会员人数从2017年底的3500万人增长到2018年底的5000万人。通过构建会员数据库并建立数据资产管理体系,百胜中国全面提升了客户关系管理水平。

基于对会员基础信息和消费行为的大数据分析,肯德基和必胜客等品牌得以开展更加有效的精准营销(如在点餐App首页智能推送因人而异的常点套餐等)和整合营销(如会员积分换取免费或优惠的产品和服务等),有效地增强了用户黏性,增加了顾客的购买频次,扩展了顾客的购买品类——会员消费已成为百胜中国增长的重要引擎:2018年,百胜中国各品牌会员带来的销售收入占公司销售总额的46%。

战略创新效果与启示

根据百胜中国独立上市以来披露的年报资料分析,其在门店数量、营业收入、营业利润等方面都取得了良好业绩:截至2018年底,已开设5910家肯德基、2240家必胜客和4家塔可贝尔门店;营业收入和利润连续三年保持增长。

百胜中国分拆独立以来,在整体销售增长率和同店销售增长率这两个衡量连锁经营成长性的重要考核指标上均有不俗表现。

其中必胜客品牌仍在经历严峻考验并有待重新激活,而肯德基品牌则在保障百胜中国整体业绩的增长中发挥了至关重要的作用(如上表所示)。

通过对百胜中国战略创新案例的分析,可得出两点启示:

1. 多品牌策略兼顾守成与创新大型连锁经营企业的可持续发展有赖于其对环境的调适能力。从组织进化理论角度来看,影响企业对环境调适能力的关键因素是如何在守成与创新之间有所取舍并进行合理的资源分配。企业注重发挥既有优势,可在短期内获得稳定发展,但如果没有兼顾探索创新,则将对其长远发展产生破坏作用。对于从事全球品牌运营管理的大型连锁经营企业而言,环境变化还意味着更为复杂的挑战,即如何在保持全球品牌稳定的标准和品质的同时,又能对本地市场环境作出及时、灵活的响应。百胜中国采用了多品牌战略,一方面在肯德基、必胜客等成熟的特许经营品牌市场开拓中推陈出新、提升效益;另一方面创设自有品牌、尝试捕捉新的市场机会。这样的组合拳使得百胜中国能够兼顾守成与创新,并把握好两者之间的平衡,增强了企业应对环境变化的调适能力。2. 流程再造与战略创新相匹配分拆独立后的百胜中国围绕“全球最创新的餐饮先锋”的企业愿景,采用多管齐下的战略创新组合拳。成熟品牌的市场拓展和新品牌的创设均需要大量的投入,要在不同品牌和业务中形成协同效应,从而提升经营效率、保障企业效益,就离不开管理流程的支撑和优化。

百胜中国在其价值链活动中的会员服务、订单获取、物流配送等主要环节积极推行数字化转型,构建跨品牌的数字化资源共享平台,为多品牌战略的实施和创新发展夯实了基础。

同时,培育企业的动态能力常常需要企业进行组织结构的调整、管理流程的优化、管理制度与体系的重塑。百胜中国战略创新所取得的效果显示:战略创新的落地实施应与流程再造相匹配,数字化流程再造为百胜中国的业务发展和业绩增长提供了有力的保障。

文 | 企业管理杂志

本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)转载作品,作者: 符子健 ,责编:邢通。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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