解密京东物流系列五:管1000人和100万人没什么差别,京东211缔造者张立民

摘要:管1000人和100万人有什么区别?

 东哥解读电商

京东自建物流曾引起巨大的行业争议,电商圈、投资人几乎没有人看好这么重的模式。

这一期我们将重点回答“为什么管1000人和管100万人没什么差别?”

我们找到了一手打造了京东青龙物流系统,211的缔造者张立民一 一解读。

 - 作者|  李成东

- 公众号|东哥解读电商(ID: dgjdds)

东哥此前深度访谈了京东早期自建物流最核心的高管,京东自建物流最核心的高管李元海(2007.4-2009.4),京东前副总裁姜海东(2009.5-2012.9),负责开发了京东最重要供应链预测系统/ WMS系统,京东211缔造者张立民(2010.2-2015.1),一手打造了青龙物流系统。海豚智库将逐一解密京东物流最核心的问题!

 

马云曾说:“难以想象一家企业可以管理100万快递员”。而这一期我们将重点回答“为什么管1000人和管100万人没什么差别?”

 

张立民曾先后在中国邮政、顺丰速递、京东集团等国内代表性物流企业从事管理工作。30多年的管理工作使他对邮政、物流、电商等领域均有独到的理论和见解,并提炼出一套符合实际的物流理论体系。他将自己的所思所想所得分享出来,出版了《最后一公里的哲学》一书,相信不管是电商行业的朋友,还是运营管理、供应链管理工作的人士,只要读完此书,定会有启发和裨益。

 

张立民2010年到京东后,做的第一件事情就和用户体验有关。他在2010年2月26日在广州第一次提出“物流大提速”(刘强东命名为“211限时达”)的设想。仅过了一周,方案就在上海顺利实施,到2010年4月10日就在全国范围内上线完毕,可以说,从那时起,京东便开始了引领和重塑行业的服务标杆。

一周前某知名对冲基金朋友来公司交流,问怎么看京东和拼多多?我说,二者定位的市场是有所区别的。简单的类比,拼多多是做美国沃尔玛的生意,就是低价,没有品牌的商品,为穷人服务。而京东类似Costco和百思买,尽可能的为中产用户提供低价和优质的服务,主要还是销售品牌类商品。

但最大的差别,在于二者的壁垒不一样。京东有庞大的自建物流体系,而拼多多不会考虑自建物流来构建自己的壁垒,因为二三十块的客单价,不足以支撑自建物流的成本。虽然很多生鲜社群电商,通过前置仓来降低履约成本,但和京东物流不在一个竞争水平。

张立民是京东最核心的竞争力,“211物流”真正的缔造者,也是上一篇对话姜海东文章里面提到的,在京东成长历史当中最为重要的四个人之一。京东能有今天,除了刘强东在战略上的执着,还有众多类似张立民这样的得力干将落地规划和执行能力。

 


对话关键内容:

 

首先,“物流大提速”的提出给京东用户体验、企业效率、效益的影响。

 

其次,自建物流的成本相较于外包给第三方物流低了30%左右,在北京甚至不到5元,提供超预期服务的同时还能大大降低成本,何乐而不为!

 

其三,“最后一公里”配送作为直面消费者的终端环节更加需要在用户体验上下足功夫,那么评价用户体验、满意度到底要用到哪些指标?

 

杂谈,“管1000人和100万人有什么区别”。

 

正文:

 

本次的主题是:“为什么管1000人和管100万人没什么差别?”我们与京东三个最重要高管之一张立民进行了深度访谈。下面是访谈的主要内容。

 

►“物流大提速”带来的影响

 

张立民:我们在微博上互相关注很久。

 

李成东:我看到你关注过我,但你一直不发言。你也是一直在做物流,做配送。

 

张立民:我一直做物流,做过干线运输,做过航空,做过营业。我学的也是这个,那时候还没有物流这个词,没有这个专业。我学的是邮政企业管理,包括EMS,我在中国邮政做了16年,那时候已经做到副局级的位置。

 

李成东:怎么选择去京东呢?

 

张立民:04年下海,下海去顺丰。04年到06年三年,在顺丰负责长江以北工作。后来自己创业,赶上08年金融风暴,自己没有资金,投资人都不投,真的是很可惜的,包括后来创业我们去做那个生活圈C也是这样,回过头看,如果当时的项目模式放在现在就已经是很普遍性的业务了,如果能坚持下来还有资金的话是很好的。

 

去京东是老关直接找我的,通过猎头入职。我是10年2月3号入职的,就在我去的那天成立的配送部,配送体系正式成立。配送这块当时实际上就是个试点,也没有做多少。

 

李成东:那时候配送有多少人?

 

张立民:整个配送体系划过来,包括我在内,基层人员都算上是895人。

 

李成东:那时候人很少,估计只有北京吧!

 

张立民:当时很多都是试点。比如像成都,一个站点,各个地方都已经有站点了,但效率相对来说比较薄弱,都刚刚开始。

 

李成东:当时还在雏形阶段。

 

张立民:我跟老刘开始提这件事的时候,没有211这个词,我管这个叫“物流大提速”。我提出“物流大提速”,应该是在10年的2月26号,随后3月10号就在上海进行试点,4月10号全国就已经推完了。后来用户体验的效果,效益,成本,体验都还不错。

 

李成东:你提出这个以后对成本有明显影响吗?会有明显影响吗?还是说运行一段时间之后成本会下降?

 

张立民:成本是这样的,当时在做211成本没有下降。因为很多都是固定成本,211最大的作用,是对企业的效益上,211极大地提升了效率。我举个例子,211实施之前,员工干到九点钟都送不完,211实施以后,当天下午3点钟员工就没事干了,就是这么一个变化。所以这个体系一直到当年的618,618之后没增人,但是单量翻了两倍多。从6月份开始回款,在算6月份成本的时候就已经下降了,211就是这样提升了效率。

 

李成东:211执行以后,既提速又降低了成本。

 

张立民:那当然了,因为效率和成本总体来说,他们两者之间的关系是这样的:假如你的规划、流程做对了,那么随着单量的提升,单位成本肯定是下降的。但如果说一个网络的规划,随着单量的提升,每单位成本也随之上升,或者没有下降的话,只能说明你的规划有问题。

 

能保证服务质量的同时,自建配送还能“挣钱”

 

张立民:另外不管多大的规模,包括像现在的京东,我觉得你的结论是对的,京东的成本现在仍然有下降。对于京东和申通的比较,我本来想在微博上给你评论两句,后来想算了。你说的是对的,就是说中通、圆通他们为什么出现两块五订单,它是由加盟体系和边际成本决定的。但是京东的订单成本,它是由这个网络的性质所决定的。如果说完全对等的和他们去进行比较,中通的成本至少会比京东高30%。我有好多兄弟都去了顺丰,也有中通和邮政,我都给他们算过成本,你无法做到完全对等地进行比较。

 

所以这个账我也很难算,因为没有数据。你那篇文章已经算是到目前为止,我在公众舆论中见到的挖掘程度最深的一篇。我觉得已经是最深的一个了,但别人还看不到。其实还有更多的因素也很重要,比如京东最大的好处是没有上门取件成本,上门取件成本到底是多少,因为当你的区域密度足够大的时候,上门取件成本可以是很小很小的。

 

李成东:可以是顺带的,送货的时候同时取件。

 

张立民:你的区域密度达到了,像顺丰的收件,而且收件还有许许多多其他的方式。比如快件集中到前台、B类用户,这些方式都可以去降低收件成本。京东是从仓库过来集中收货,那仓库的成本又该怎么算?还有比如说快递的保价成本,5000块钱以上商品原则上来说,要收保价费,京东的保价费怎么收,这些都没有。还有客服成本,怎么分,还有很多很多。所以不太具可比性,还有比如说一个员工的社保占薪酬的比例有多大,这些都含在成本里面了,这些很难去计算。

 

李成东:像北京的话,每单配送成本多少钱。

 

张立民:这两年我不是特别清楚了,我都是自己看,实际上在我看来北京五环以内,大概三块多钱吧。

 

李成东:仓储成本按照两块钱算,仓配加起来大概五块钱。

 

张立民:当时除了上海“亚洲一号”以外,所有仓库都是我在设计,像纵横制那种都是我画的草图,参考原来我在顺丰设计的流水线,成本很低。 

 

李成东:自建配送会不会在人力成本,管理成本上高于使用第三方物流,因为那时候第三方物流一单大概收6-8元。

 

张立民:远不止,当时以京东的覆盖范围,京东的用户结构,地理结构,如果说全部交给第三方的话,像申通圆通,大概应该全国平均是12块钱,更不要说服务体验了。但是你还要看怎么算这笔账了,建个公司其实多花不了什么钱,只是多花一些管理费用,最后还有了一个现在市值这么大的京东物流,何乐而不为呢。

 

李成东:其实当时京东的资金链应该还是比较紧张的吧!

 

张立民:京东配送这边没有花多少钱,准确的说就是没有因为自建配送公司花过钱。因为从我进入京东那一天开始,成本就持续在降低。

 

李成东:那现在“三通一达”一单两块五,三块全国包邮是怎么搞的?

 

张立民:主要还是你之前说的边际成本,如果说是全部快递全国三块包邮,那肯定不可能。面单多少钱,中转费多少钱,场地费多少钱,快递员提成多少钱,这个三块全国包邮是由他的成本所决定的,他要考虑场地利用率,车辆利用率,吞吐量。不像京东是全链条的管理,“三通一达”的加盟模式需要考虑自己是否满负荷运载。

 

因为你把京东这些单量交给任何一个第三方,只会比我所花的钱更多,那你就省钱了。假如京东的配送不是自己做,交给圆通、申通所花的费用要更多。如果说按我当时在的时候,假如算8块一单的成本,交给第三方做的话,以相近的服务水平,全国范围平均12元1单来算的话,我做一单就省4块,我那时候开玩笑跟徐雷他们也聊过,300万单我一天毛利就1200万,就这个意思。

 

李成东:我们就算大概全国人均一天配送六七十单快递,全国范围内还有提升的空间吗?

 

张立民:还可以提升,跟订单密度有关系,密度达到一定程度完全可以。

 

李成东:北京能做到一个快递员一天平均配送100单吗?

 

张立民:北京一百不止,早就120以上了。

 

李成东:所以说你觉得配送成本还能降。

 

张立民:能降,这个说起来比较复杂,其中任何一个或者两个因素的变化,都不能使成本下降,甚至使成本增加,成本下降一定是众多个因素共同作用的结果。比如就拿京东来说,我新上了一个自动化分拣线,假如每个小时10万件的分拣速度,但是跟它配套的人工装车速度跟不上,你这还没来得及装,货就堆了一地,货物就混在一起了。所以必须得是全流程各个链条的运能完全匹配的情况下,整体提升才行。

 

李成东:人力成本方面都在涨,优化的空间是有限的。

 

张立民:说句实话空间不多了,老刘的方向没问题要靠技术为核心带动。配送是要循序渐进的优化,根据不同的情况做不同的处理。比如说像这家咖啡厅,忙的时间可能只有中午和晚上,这两个时间段可能各有一两百单,那么这时就可以和咖啡馆协商,我来取一次,一次100单,比如说咖啡馆的配送成本是160块,我只收你100块可以吗。像这样的模式,网络结构从局部到整体可以做优化,成本下降的空间还是很大的。

 

李成东:省钱是一方面,当时自建配送是不是还考虑了现金流的安全问题,原来货到付款的比例是不是非常大,百分之二三十有吗?

 

张立民:应该不止。

 

李成东:因为也要保证资金安全问题,因为当时现金流紧张嘛,如果一个站点跑路了,就几百万,上千万就没了。

 

张立民:这就是自建物流的另外一个基本原因。因为刘总没有在公开场合说过这些,实际上在我看来这也是很重要的一个因素,京东的东西交给当时的快递去做,会造成后端的损失,交给第三方物流的员工,让他们去送手机,送电脑。

 

李成东:平时不跑路,到了春节跑路了,反正第二年不来了。

 

张立民:平时也很多。你看我顺丰管控的那么严格,这种事情也有,监守自盗的。京东就几乎没有。

 

李成东:配送员工的离职率是不是也是最高的?

 

张立民:仓储、售后会高一些,客服更高,我们大概一年30%多。

 

李成东:一般快递公司多少?

 

张立民:60%-80%,比顺丰也低。

 

李成东:是因为京东收入高和企业文化吗?

 

张立民:这个是这样,你要考虑员工的想法,他觉得这个活他能长期做下去。员工之所以离职,说句实话,薪酬不是最主要。员工能留住的原因第一是因为这活他能长期做。第二他要有归属感,觉得在这个行业里也找不到别的更好的地方,就能留住。

 

李成东:京东配送员平均大概一个月的收入是多少?

 

张立民:全国各地不太一样。就按北京来说,我估计正常情况在10000-12000,到手至少也得8000以上。

 

当时我和老关设计的时候,我们定的总体的工资标准比顺丰低,比其它的四通一达要高,当时是有这么一个维度。员工进来以后,因为京东的配送员没有经营压力,只有服务标准,这就是大家觉得能长期做的一个根本原因。为什么说后来顺丰的快递员都到京东来做了,就是因为顺丰是有经营压力的。比如说顺丰的快递员负责的片区每个月的票数都是有标准,有任务的。但京东没有,把快递员匹配到一个区域,就把服务做好就可以了。我跟徐雷当时还说过,我说我们也可以有销售的指标。比如说因为我的配送好,配送所形成销售、广告职能,区域增量部分给我5毛钱,我可以分到每个片区、每个站点作为我的奖励。他不干,后来算了,公司也没有强行要求,我就做好用户体验就行。我们实际上没有强制要求拉微信群。

 

李成东:拉微信群是强制性要求吗?这种情况多吗?

 

张立民:很多,你没有必要强制要求,在基层员工的管理上要引导为主,管理为辅,核心的标准要有,红线一定要有,但是不能多,这就是对基层员工管理的一个基本原则。

 

李成东:第一个是你的业务逻辑流程梳理,第二个是管理问题处理好,包括一些细节问题。

 

张立民:对于成本效率,包括体验,你的流程设计,网络的搭建这个很重要,这可以说是最重要的基础。在这个基础上把员工的心情捋顺就可以了。作业的规章制度是什么,公司没有任何人可以变更的。对作业流程的要求是不可以谁都不行,比如说晚上回来第一交款,几点之前必须交款,第二天中午12点以前必须把款交到银行,任何人都不能违改。但是其他的有一些就看你的出发点,尽可能的去授权,你怎么便捷怎么来。那京东员工自己创作的服务的三字经,创作这个诗歌怎么样好记,服务的一些特点,作业怎么高效怎么快,都是他们做的。

 

李成东:去的时候算上你895个人,你离开的时候有多少人。

 

张立民:我离开的时候大概5万多。我离开配送是13年年底,我14年在京东轮岗负责招标采购。

 

►解密评价用户体验的几个关键指标

 

李成东:配送体验里面,有哪些评价用户体验的关键指标?比如妥投率、投诉率,还有哪些指标?

 

张立民:所有指标都和用户体验有关,我们有妥投率,有8小时妥投率、12小时妥投率、24小时妥投率、36小时妥投率,48小时以外,统统算问题件。我记得当时规定48小时承诺送达的件,应该是在97%,所有进京东仓的,进入京东配送的。因为在12年POP订单我就已经开始做了,商家的订单不是京东自营,24小时应该占80%,12小时就是211订单应该是在95%。211订单占总订单的60%-70%吧。

 

李成东:你们还比较关注哪些指标?

 

张立民:服务满意度。

 

李成东:服务满意度很难量化。

 

张立民:上楼服务、用户投诉,这个指标是每单都要处理的。

 

李成东:京东投诉有多少?

 

张立民:用户投诉可以忽略不计,我们的制度是这样的,用户投诉一次扣六分,两次开除,不看率。用户投诉有抽查,每天每个区抽一百个。还有一个订单配送及时率。

 

李成东:我之前还了解到快递员有一个临时处置职能。

 

张立民:快递员没有,可以现场给客服打电话,客服有这个权利。我们有内部电话,直接打到宿迁那边,客服备个案就处理了,速度很快。

 

李成东:这些对用户体验、用户口碑的作用大吗?

 

张立民:非常大,京东的用户体验可以说真的是想到了极致,做的这些事情的价值永远比想象中的大。就反正我们能想到的东西,比如上门取件,必须是两小时之内,不过提成也高,上门取件放在配送的业务之前。

 

李成东:上门取件的提成是多少?

 

张立民:取件我不知道现在是多少,当时比配送提成要高一点,好像是高五毛钱。当时为什么员工觉得合理,不同的商品,不同体征的商品,比如说送一个50公斤的米,和送一个手机的提成不能一样。我们分小件、中件、大件,还有中远、中近、小远、小近,这是系统里设置好的,单生成的时候,它的属性就有了,它都是系统自动。

 

►杂谈,“管1000人和管100万人没有区别”

 

李成东:一次春节的时候,我跟马云一起参加一个节目,对话经济半小时,马云在节目上讲的大概意思就是:我很难想象订单越来越多,要去管理100万个快递员。

 

张立民:马云那是扯。我说100万人也能管,1000万也没问题,过去邮政企业是不是这样,全国邮电系统加起来大概120万人。铁路怎么管?军队不是300万嘛,跟人多没关系,没任何关系。

 

李成东:这个点难不难?

 

张立民:会者不难。但是我有一个感受,就是说像京东为什么我觉得还算好做,我倒没有在京东这家感觉有多难,是因为那个新体系是我从头建的,加上京东的文化也好,从头建改造就好做。到了大队伍的时候,靠别的都没用,要靠文化。

 

李成东:什么样的文化?

 

张立民:文化是这样,就说你要考虑到你的员工,员工都是来自五湖四海的基层的员工,没有什么学识。那要靠思想,思想是靠什么驱动的?物质基础决定上层建筑,物质决定精神,他的需求有几方面,当然除了薪水以外,还有一部分就是他的心理需求,他心理需求是在我们看来第一是归属感,他的归属感的不是这个企业,是这个团队,那他这个团队的归属感在哪里?就是在他每一个小单元,比如说他在库房,生产里面打包岗位,打包有一个班次,大概一百来人,他属于这个组织的。假如说一个配送员,他是归属于这个站点,那这个站点就要塑造成一个让他有归属的哥们儿,你哪怕是一个土匪,他也是一个山寨,对吧!有一种内心的归属感,就可以。这个时候无非就是工作上生活上出了问题,他能依靠这个得到解决就行了。

 

第二个就是我在京东强调尊重,强调的很多,对基层员工,因为这也是从老刘那里来的,京东的文化就是对最基层员工很尊重的,所以我觉得这也算是京东的一个亚文化。

 

李成东:你走的时候一天配送多少单?

 

张立民:我离开京东的时候每天大概是350万单左右。

 

李成东:从接手到离开,10年到15年,涨了一百倍。

 

张立民:实际在京东我有个外号,他们叫我张军长,这个外号是徐雷他们给我起的。我觉得管的人越多我越轻松,管的人多了,你把流程和文化,以及文化和流程之间的关系理顺了。每个人都有相应的授权,而且这个授权又是在你把控的范围之内就行了,很轻松。

 


本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)投稿作者:李成东 的原创作品,责编:吴春辉。欢迎转载,转载请注明原文出处:。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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