京东调整组织架构 放权、整合与边界

摘要:京东本次组织架构调整的三个关键:第一京东集团CMO、东商城轮值CEO徐雷成为了仅次于刘强东的重要人物;第二和阿里一样划分出前中后台强调协同合作;第三成立拼购业务部。

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京东陷入多事之秋,在这个经济寒冬,暴露出了它最大的弱点。刘强东掌握着80%的投票权,对于这个企业来说牵一发而动全身。持续下跌的股价终于以美检方不起诉刘强东为节点开启了反弹,舆论风波后京东近日宣布完成新一轮组织架构调整。

阅读京东商城组织架构调整的公告,我们能够发现京东本次组织架构调整的三个关键。第一京东集团CMO、东商城轮值CEO徐雷成为了仅次于刘强东的重要人物;第二和阿里一样划分出前中后台强调协同合作;第三成立拼购业务部。接下来笔者将根据这三大特点对本次京东组织架构调整进行详细的分析。

放权是京东面对质疑的必然之举

尽管从2011年开始,刘强东陆续将管理岗位安排好合适人选后,就不过问具体业只看结果。刘强东当时对外表示,“如果管理了十年,还不能放手,这是我的严重失败。”就这句话来看,京东现在是失败的。

1、集权是前期高速成长的砝码,也是现阶段成熟企业的毒药。

刘强东曾经说过,“如果不能控制这家企业,我宁愿把他卖掉”,一方面表现出刘对自己管理能力的信心,另一方面也体现出他对京东控制权的执着。刘强东对京东亲力亲为,据了解,当年在银丰大厦,刘强东每天在办公室巡场,每个采销战术的制定他都参与。多年来只要没有出差,刘强东必定会在早晨8点30分准时到公司,与近百名京东管理人员一起开早会。这成为京东快速决策,并被投资者青睐的原因之一。

但是最近“是谁杀死了ofo”的文章在网上流传,马化腾提出了他的观点,他认为ofo 的衰落在于veto right(否决权)。而京东的章程中有一个非常不寻常的条款,即禁止董事会在刘强东不在场的时候做出具有约束力的决定,如果刘没有在场,或者除非他自己回避,董事会不得举行正式会议。

2、风波过后放权成为必然,本次力度为京东史上之最。

刘强东丑闻被曝光后的第一个交易日,京东股价跳空下跌5%,第二天继续下跌10%,之后该负面消息持续发酵,导致京东股价4个月内累计暴跌超过30%,市值凭空蒸发上千亿人民币。令京东无奈的是,他们不可能摆脱和刘强东的关系,董事会更不可能把刘强东踢出局,京东和刘强东密不可分,这似乎不是一个成熟企业该有的模样。

而本次架构调整将划分出前中后台。前台为围绕客户的五个业务部门,中台按场景模式调整出三大事业群,后台成立CEO办公室。三大事业群的三位京东集团高级副总裁原本向刘强东汇报改为向徐雷汇报。这对于京东来说似乎是一次态度鲜明的放权信号,也是力度最大的放权,经历风波后刘强东或许真正意识到了集权的危害,这或许是京东发展之路上的必然之举。

京东跟上潮流整合前中后台

这次调整,涉及到整个京东商城的全部业务线。有一个不那么新鲜的观点,又出现在我们面前。那就是在BAT组织架构调整中都有体现的,前中后台策略。这也是未来互联网企业与传统企业不同之处。重视前中后台架构,希望组织结构实现自由拼装,利用互联网化优势,能够快速的跨部门反应,优化流程、部门间互相协同。

1、前台围绕C、B两端响应

前台是指离客户最近,最终实现和提升客户价值的职能。京东是B2C模式,所以京东的前端要围绕C、B两端。具体表现在成立平台运营业务部,整合原平台运营部、平台产品部、平台业务研发部与微信手Q业务部,负责线上渠道场景的精细化运营;针对线上流量问题成立拼购业务,探索社交电商;前百事可乐中国区装瓶厂总经理郑宏彦负责新通路事业部,整合生鲜业务部并入7Fresh,探索线上与线下零售的融合。

2、中台输出服务于前端不同场景的通用能力

中台指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。京东的中台业务分为三类,一是自营类,二是时尚类,三是服务类。覆盖3C家电、消费品、全球购;时尚、美妆、Top life;以及生活旅游、拍卖及其他虚拟、O2O等业务。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。其中,中台研发部门分为技术和数据两个中台,商城用户体验设计部服务和支持所有部门的业务,也属于中台属性。

3、后台为前台和中台提供保障和支持

后台指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。后台中最重要的环节是成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理,业务部门虚线管理。商城各业务部门HRBP团队由商城人力资源部实线管理,业务部门虚线管理。

成立拼购业务部,协同7fresh、新通路拓展边界

客观的说京东股价下跌也不能完全归咎于刘强东丑闻,应该还受到大环境,以及京东活跃用户增速放缓的双重影响。京东市值目标是超越阿里,结果却跌成了拼多多,投资者门不再青睐京东很大一部分原因是京东的想象空间不够了,甚至有投资认为看待京东应该用看待物流公司的标准来估值。

1、拼购业务从试水成为发展重点,探索社交电商。

同为腾讯投资的电商,京东和拼多多都在微信九宫格里占有一席之地。但是京东截至2018年9月30日,年度活跃用户数为3.05亿。而拼多多的年度活跃用户达到了3.86亿,较去年同期增长144%。拥有同样的流量池,模式高下立见。刘强东在公开场合多次表达过对拼多多的不屑,他表示“自己更在乎用户体验,只要在中国有过几次购物经历,或许只要三次就能得到答案”。 但是就算京东质量、服务领先,但是拼多多对京东的威胁真实存在。因此此次架构调整中,专门设立拼购业务部,京东拼购业务正式从试水转为了发展重点。

早在今年年初,京东就推出了拼购平台,根据京东的官方介绍,主打“低价不低质”,并非一味对标价格,但是要体验京东的服务还是要选择不那么明显的“自营优选”频道。物流由京东自营提供,同样支持京东的“满 99 元包邮”、“7 天无理由退换货”。但是价格优势并不明显,这样的话对三环外的用户真的能够有吸引力吗?京东拼购上的销量恐怕还是要由第三方服务商来带动跑量,质量还能是京东品质吗?总之,京东在社交电商领域仍需探索。

2、继续发展线下零售业务,探索无界零售

除了对拼购业务的重视,我们还能看到京东对无界零售的继续探索。京东无界零售最重要的业务部门为7fresh和新通路,近期我们也看到京东作为电商巨头率先挺入社区电商推出友家铺子,这些都是京东在零售渠道上对上线上线下融合的尝试。线上流量红利衰退已经是行业共识,电商企业对于零售新模式都需要积极布局,应对时代变化,掌握先机。长远来看这些都是京东不得不做的事。

但是与京东无界零售对标的是各大互联网企业的新零售业务,阿里、美团、苏宁等等行业巨头都在新零售领域摩拳擦掌。而零售线上线下的融合在供应链条、物流、数据以及营销方面都需要消耗巨大成本。包括社区电商也是一样,店铺量起不来,品牌的认知度就很难起来。京东短时间的资金压力,面对无休止的拓展需求,在当下这个互联网寒冬一定会逐渐凸显。

在BAT之后,京东也积极调整组织架构。这是互联网企业的积极思变,但是观者从紧凑的调整中,切实感受到了这些互联网企业,正被迫面对着,环境下行的巨大压力。而今年对于京东来说更是多事之秋,发展遇到瓶颈,核心人物深陷负面泥沼,这一系列调整中京东透露出的信号包括放权、整合、边界拓展,但是每一个举措都显得那么无可奈何。


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