云启资本冯瑶:从B2B流通平台到产业互联网供应链平台

摘要:很多创业公司其实并没有基于自己行业的特性去想应该怎么切入,而是一味模仿找钢网。

本文为云启资本冯瑶在大会现场以《从B2B流通平台到产业互联网的供应链平台》为主题的演讲实录。

以下为整理后的现场演讲。

题图:云启资本副总裁  冯瑶

大家下午好,我今天想分享的话题是:从B2B流通平台到产业互联网的供应链平台。为什么会想到这个话题,主要是源自我们这几年对行业的跟踪观察。

云启资本从2014年成立开始,就密切跟进各类To B公司,深扎产业互联网,我发现一个现象,14-17年的时候,很多公司出来会说我是一家B2B公司,资本在看这个赛道的时候也会讲B2B赛道。

但是今年,特别是下半年的时候,大家开始不会讲B2B公司,而是去讲我是一个产业互联网公司,这个是其一。其二是我们也发现很多公司本身也是在做一个升级的过程,我们这几年投资了像找钢、找油、百布、工品汇、联医这样的公司,我们发现这些公司现在已经不仅仅是做一个流通领域的交易平台,而是向整个产业链做一个延伸,这时候不仅仅是B到B的流通交易,而是基于整个产业链用更多互联网的方式和技术的方式去赋能和提效,构建一个综合的供应链平台。

今天想跟大家主要分享三个点:第一是我们从2014年到至今,看到这个行业发生了什么变化,有什么现象。第二点就是这些变化背后的本质或者模式的演变是怎么样的。第三个点,作为创业公司应该如何应对,如何从终局和路径上去思考。

行业变化与现象

首先我们来看整个行业的演变历史是怎么样的。从九几年开始慧聪网、阿里巴巴成立,应该算是产业互联网最初阶段,这是一个黄页信息阶段,更多是基于一个信息流给大家一个平台,解决了在初期的信息不对称的一些痛点。

之后便是出现了一些大宗交易所,类似金银岛这样的公司。然后一个特别标志性的事件,就是2012年找钢网成立,开启了B2B1.0时代,同时带动了一波资本热潮和创业热潮。2014开始很多创业公司出现,这个时间阶段我定义为B2B 1.0,那时候很多公司的模式都是撮合,包括当时的找油网、百布,因为当年很多公司是在模仿找钢网,找钢网在最初也是从撮合切入市场的。

很多创业公司其实并没有基于自己行业的特性去想应该怎么切入,而是一味模仿找钢网。而从1.0到2.0的发展,我自己观察,主要是在15-17年这3年,这个过程是大部分创业公司从1.0的撮合,到2.0的自营发生变化的阶段,这个过程发生的变化包括,交易做得更重,仓配服务开始提供,增值服务更多,不仅做信息流,更多向商流、物流、资金流做延伸。

再之后的B2B3.0,也就是最近一年多的时间开始发生的变化,我这边定义3.0是综合供应链服务平台。无论1.0的撮合,还是2.0的自营,主要都是从流通环节去考虑的,上游生产之后的产品,怎么样一步一步流通到下游。3.0不仅仅局限在流通环节,而是提供更多环节的整体解决方案,包括设计、原材料采购、生产、流通、销售等。从我们的角度来看,无论钢铁、农业、快消、工业品、纺织还是什么行业,大部分行业里面都有很多机会,虽然不同的行业有自己不同的特点,发展速度和模式会有一些差异,但其商业本质都是有相通性,很多发展规律是可以借鉴的。

变化的本质

那第二点便是,看到了刚刚提到的1.0、2.0、3.0的演变过程,这里面的商业模式本质上有什么不一样。

1.0、2.0可以看到,生产厂商生产的产品出来以后,产品通过层层分销体系进入到了下游客户手中。1.0、2.0的阶段大家在考虑的都是怎么样打通以前的各分销环节,减少搬运次数和沟通成本,降低流通差价进行整体行业增效,1.0和2.0的差别无非是1.0更多是信息流,2.0加入了商流、物流和资金流。

3.0的时候,我们不仅在流通链条了,而是整个产业的链条。举一个简单的例子,百布这个公司,2.0阶段做的事情就是把面料从一批商卖到服装厂,这个就是面料的流通环节,而在3.0他做了什么呢,这个行业你会发现,面料出来之前以及销售之后其实还有很多的环节。上游是棉花等原材料,这些东西到纱线厂变成纱线,然后到织布厂变成坯布,然后到染整厂变成成品布,这中间其实还有面料的设计环节,然后成品布其实只是流通产品,这个产品从一批、二批、三批的流通到了服装厂,服装公司和服装厂经过设计环节,将流通产品生产成服装这个消费产品,这个产品再通过层层批发环节卖到线上的淘宝或者线下实体零售店,消费者再通过这些渠道去购买。这样讲下来可以发现,以前百布2.0去切的其实是很小的一部分,3.0我们可以向上下游延伸,去赋能更多的环节。而这里面,要去思考的就是行业本身有什么样的延伸空间,公司可以有什么样的卡位,同时赋能和切入的方式其实可以有很多,不仅仅是交易平台,包括2B2C,SAAS,小店赋能,供应链金融等,多种方式,都是有可能的。

其实去看美国,也可以发现类似固安捷这样的有接近100年历史的公司,去回顾它的发展历史,也可以看到多个不同的阶段。这家公司现在百亿美金的销售额,150亿美金的市值,是国内类似工品汇这样的公司的对标,成立于1927年,刚成立的时候也是偏撮合流量型的模式,做电机目录的广告业务,这是1.0。到2.0阶段,开门店做自营。开始做电商是20年以前,通过电商切入中小客户。后面3.0阶段,做了很多延伸的事情,包括仓配网络的打造,系统的深入,包括做了自有品牌,向上游渗透。其实讲了这么多总结来看,就是不管是什么行业,什么方式切入的公司,你在产业链上卡了什么位,提供了哪些价值,决定了平台自己的价值。

关于终局的思考

然后第三个点想跟大家分享的,就是作为创业公司,应该怎么样更好的去卡位自己的价值。这里核心是首先要关注行业的终局,有终局思维,去思考行业的终局生态是什么样的,第二步再是去考虑这个终局的生态如何实现。

关于如何去思考和认识终局,第一个点是去把握行业的特点和痛点在什么,我相信这个点很多身处行业的创业者都能感受到行业的痛点是什么,这里想跟大家分享的两个点是,一是这么多痛点和需求哪些是最紧急且重要的。二是把眼光放的更长一点,不仅仅去看自己现在切入的这个环节,而是去思考整个产业。

第二个点则是去思考这里面适合自己去卡位的环节有哪些,不是所有环节都适合去做,比如一些资源型环节或者以及有大品牌的环节,可能切入难度就会很大。

第三、第四点核心就是说最终公司是应该在行业里面建立一个生态,这个生态是需要共赢的,需要平台去服务好其中的核心合作伙伴,为生态中的每个合作伙伴增效。之所以这里你的核心客户其实更好的定义应该是核心合作伙伴,因为当你把产业链条拉长,会发现某一个环节的客户其实是另外一个环节的供应商,核心还是,相互之间能有怎样的化学反应,互相成就,一起赚钱。

关于终局的路径 

接下来,我们就需要研究在这样的终局之下,实现的路径是怎样的。

刚刚提到的比如现在相对体量大一些的公司,类似找钢、美菜这样的,其实现在看他们做的事情,跟2、3年前是有不一样的,每个创业公司,从0到1,1到10,10到100,不可能每个环节所有事情都做,需要思考现在该怎么取舍,什么是现在做,什么是以后做。

第一个点是说放开思路,核心就是说不要局限于流通,不要局限于交易,多种模式切入都是可以去思考和探索的。

第二点就是,每一种路径终局可能是殊途同归,但是路径需要的时间和资金量可能是不一样的,一点建议可以给大家分享的就是,需要在路径中去思考模式的增长曲线是怎么样,大概需要的资金体量是怎么样,你的股权怎么稀释。

第三点就是路径过程中,不能盲目去看销售额的增长,而是核心去关注这个阶段积累了什么样的能力和资源,这个能力是否建立了自己的护城河,为未来的终局积累了足够的基础。

最后一点很重要,在各个行业里能看到很多的可能性,但不是所有事情都是适合团队的基因和能力,每个团队都有自己擅长和不擅长做的事情,一个是需要不断补足能力,同时也是需要去想自己的比较优势。

以上是我今天想和大家分享的内容,其实今年大家可以看到整个市场对产业互联网提出来的次数越来越多,我们觉得这也是刚刚开始,我们可以看到其实很多公司在终局路径中只走到第一步或第二步,未来的路还很长,我希望在后面可以和大家多多交流,一起也把这个产业互联网生态建立的更完善,谢谢。

本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)转载作品,作者: 速记,责编:邢通。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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