民营医院——先天不足,后天以品牌立足!

摘要:想要抓住机遇就必须解决好两个问题:一是定位;二是管理。

国家鼓励民间资本参与发展医疗事业,形成“投资主体多元化、投资方式多元化的办医格局”是本轮新医改的题中之意。那么是不是在机遇面前,前景就一片大好呢?梅奥国际认为想要抓住机遇就必须解决好两个问题:一是定位;二是管理。   

首先是产品定位

 医院是一个综合性的医疗服务卫生机构。医院的服务应分为核心服务与增值服务。核心服务即核心产品,是医院解决疾病特有的技术及能力;增值服务即技术服务的延伸,是技术服务的诊前、诊中、诊后服务。民营医院首先应当对自身的核心产品进行充分考虑,确立优势,并围绕医院优势建立一系列的服务项目,为患者提供全面周到的服务,从而将自己的学科产品推销出去。     

其次是渠道定位

渠道定位就是民营医院锁定的目标市场。首先医院必须根据自身的特点和目标,来明确医院提供服务的最大限度,决定医院开展的服务范围,同时设定某种疾病方面的独特服务技术和能力,这些是医院进行市场定位的主要思考因素。     

再则是患者定位

医疗领域对于患者的定位,并不能笼统的界定为目标群体和潜在群体,而是应当根据患者的某一共性,例如疾病的分类来确定,并通过调查分析归纳患者的特征,进而研究患者心理和治疗行为,从而有针对性的开展营销。比如某   个医院市场定位是美容,那么美容主要集中在哪一群体?有什么共性特征?这一群体有什么心理和行为特点?这些你都必须要深入调查和剖析。     

然后是竞争定位

中国医疗市场,公立医院占据着绝对优势。因此民营医院要想生存和发展就必须充分了解竞争对手,避开锋芒,另辟蹊径,找准定位,在某一疾病领域内精耕细做,树立自己的品牌,充分运用专业化、特色化服务和高效率解决问题的能力赢得患者。 

    

最后是管理

由于投资者们为了扩张而到处圈地设点,自然没办法处处“御驾亲征”,只好派出自己的亲信去充当“钦差大臣”。一个股东派一个主任, 一个主任占一个关键部门,各自为政,内耗严重。由于很多人之前都不是医疗专业出身,不懂行却不谦虚,瞎指挥是其致命弱点。而真正懂行的职业经理人或院长,虽身在前台却有职无权,名义上实行的是“董事会领导下的院长负责制”,而实际上运行的是“多位二老板操纵下的院长担责制”。院长根本无法按照自己的理念去管理经营医院,有了成绩是老板指挥有力,出了问题是院长能力不行,导致人才流失严重,其结果不言而喻。

总之,在激烈的医疗市场竞争中,民营医院建立起自己的医院品牌,在激烈竞争中占有相当的市场份额,这已成为医院生存和发展的唯一法则,这一法则决定了民营医院只有在竞争中铸造出自己独特的品牌,大力实施品牌优势经营战略,才能在医疗市场中立于不败之地。

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