刘祖轲:制造是打工,做品牌才是真正当老板

摘要:从外患上看,知名企业在资金、品牌、技术、管理上占据了优势压制,而大部分企业对市场缺乏充足的调研,对消费者的喜好、习惯、个性没有进行全方面的深入了解,所以品牌的文化和内涵显得尤为肤浅,很多消费者印象模糊

俗话说,不想当老板的打工者不是好员工;同理,不想做品牌的制造企业不是好企业。在这里,不妨用“打工者和老板的关系”生动地比喻制造与做品牌,前者是从事复制工作的体力劳动者,后者是核心价值的掌控者。

依赖OEM订单、缺乏自主品牌已经成为中国大多数企业的桎梏。从制造到品牌是一个漫长艰难的过程,目前制造企业面临着两大瓶颈:一是品牌建设;二是研发实力。刘祖轲认为:在产品同质化和产能过剩越来越严重的市场状况下,制造在产业链中越来越被边缘化了,创建自主品牌已经成为中国企业生存和发展的康庄大道,没有之一。

 一、打工者靠别人给自己平台来生存,老板靠自己的眼光创造一个平台

虽然部分企业已经开始生产自主品牌产品,但由于缺乏自主知识产权,特别是缺乏核心技术,品牌的附加值较低。企业大量从事贴牌生产,实际上只是参与加工制造环节的利润分工来谋求生存,而以品牌为标志的研发和营销等高增值环节基本上还没有足够的能力去掌握,既影响了收益,也不利于企业竞争力的提高和对外贸易的可持续发展。创建自主品牌,怎样抓住机遇是一个关键点。早年的东莞立顿洗涤为立白做代工积累行业经验,在金融危机的洗礼中,立顿另辟蹊径将产品导入“除菌”概念,自主创建“家家宜”品牌,在国内洗衣粉市场中脱颖而出,创造了短短两年销售额从千万到6.5亿的奇迹,为企业的发展开辟了一个崭新的平台。

微笑曲线很好地呈现了当前国内制造业的囧态。在产业链中,附加值更多存在于曲线的两端,而附加值最低的制造业位于曲线的最低端,劳动密集型、微利收益型、经济粗放型成为其代名词;而位于两端高附加值的研发和品牌似乎成了高高在上的老板,让制造这个打工者鞭长莫及。

品牌和研发这些高附加价值的环节是企业获利的潜力所在。技术成熟、进入门坎低,普遍化的技术都很容易成为微利行业,也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装企业就是低附加价值产业,为了维持生存,只能不断地扩充产能,维持获利。但是一旦市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长,企业将马上面临经营危机。而产品整合性的服务,因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。企业需要思考的是,怎样创造一个平台以增加产品的附加值,而不是单纯地依靠大规模的制造来降低成本从而渗透市场。从某种意义上来讲,品牌代表着溢价,代表了高品质、优品位和稳定的品格。

 二、打工者做好自己的本职工作即可,老板则思考企业每一个体系的运作

走上规模后的企业最头痛的并不是市场和生存,而是外部扩张所带来的种种问题。经历了组装等复制型工作,从产品制造走上品牌营销之路显得尤为艰巨,从简单的按时交单转向了一系列的思考,从品牌战略到营销模式到组织运作的每一阶段都举步维艰。风生水起的山寨现象也揭开了大部分中小企业的致命弱点,社会对于品牌的重视程度普遍较低,加上国内市场上假冒伪劣的屡禁不止和崇洋媚外的“排内现象”,都严重阻碍着自主品牌的成长。

对内,从制造产品到经营品牌,需要企业家具备深谋远虑的战略眼光,以及放长线钓大鱼的心态,而不是像制造时代一样听天由命、急功近利,要有积极的思考和系统的规划。制造的本职工作干的再出色,充其量也只是个优秀的打工仔。然而,可口可乐敢说哪怕一无所有的时候,依然可以凭借品牌的力量东山再起,而国内企业有哪家敢夸此海口。可见,品牌体系的构建对企业的持续发展意义深远。

三、打工者认为辛苦和听话就可以长保无忧,当老板的时候才知道市场的变幻深不可测,日不可知

众所周知,东莞是玩具加工集聚地,欧美许多知名玩具品牌都将制造基地转移至此。当厂家们正在不断地做着加工美梦时,一场突如其来的经济危机使国外企业纷纷撤单,许多玩具OEM企业面临订单缩水甚至濒临倒闭。那些倒闭企业绝大多数都是以OEM为主,企业半数以上的收入来自国外的订单。不仅如此,由于是代加工,中方企业只负责加工生产,而品牌和销售渠道牢牢地掌握在国外厂商手中,所以绝大部分利润都流向了国外,生产企业的利润十分微薄。这也恰恰说明,辛苦和听话不一定能确保衣食无忧订单不断。

在危机的冲击下,有一些玩具生产企业已采取行动,逐渐从打工的困局中走了出来,但绝大多数企业还在观望,他们除了担心丢掉国外厂商的大定单之外,最担心的还是自主品牌发展起来成本太高、资金投入太大。做制造只需要接订单按时交单即可,按照规则和模式加班加点的生产,辛辛苦苦赚取一点加工费,还得看老板(即国外客户)的脸色办事;而建设品牌所考虑的不仅仅是生产交单,还有无底洞似的品牌投入以及心理的承受力。

四、打工者想的是今年我能赚多少钱,老板思考的是今年能开多少新店,占多少市场份额

打工的时候看着钟点,踩着钟点的感觉很心安,薪水下来算算扣掉税后净赚多少。当老板的时候每时每刻都得想怎么生存发展,占领多少新市场。很多企业对品牌的认知还停留在理性阶段,单纯地认为能赚钱就是王道,从而忽略乐文化建设和品牌投资,“为生产品牌而生产,为盈利和赚钱”。殊不知一场无声息的市场份额争夺战已经打到门口。近年来,索尼、奥林巴斯不断在华扩大生产规模,在市场规模高于国内品牌的时候,连研发设计、品牌传播都不遗余力。在这种情况,国内企业虽着急却只能模仿和跟随,见风使舵,步人后尘,山寨横行,可市场还是守不住,更别说主动出击了。

在批量成本最小化的前提下,企业一旦具备一定规模自成品牌后,常以市场份额作为衡量企业发展的重要指标,甚至在一段亏损期内也依然以此来衡量。“留得青山在,不怕没柴烧”,保住了市场才能有利润,这时候的市场份额指标和分销显得尤为重要。不进则退,如今的市场竞争者有国外强势品牌、潜在替代进入者和一些区域性活跃的低成本企业,比如百事可乐的战略将肯德基和必胜客纳入其渠道,意在多元化发展从而提高市场占有率。

五、打工者十年磨一剑成老板:如何让制造插上品牌的翅膀

全球营销整合之父唐.舒尔茨说过:现在品牌已经不再是选不选择的问题,而是已经成为公司成功的前提,这也是中国企业唯一可以获得竞争优势的可持久的策略。制造下的同质化泛滥和产能过剩已经成为企业背上的“五指山”,国内生产过剩的内销转外贸处处受制于人,但要是再遇上一次经济危机呢?任何一个世界级品牌的成长,都要经历从小到大、从区域到全国、从国内到国外的漫长历程,可以说品牌的打造没有任何技巧和捷径可言,就如盖房子一样,一砖一瓦慢慢积累,踏踏实实走好每一步。不积跬步不以致千里,制造业先打工后当老板,先贴牌了解整个供应链运作方式和流程,才有可-全球品牌网-能在往后击败国际竞争对手。

设计能跟风,而品牌却是无法复制的。英威腾电器是一个很好的例子,从大规模制造代工上升到研发和创新为一体的专业变频器制造商,借鉴国外品牌先进的技术研发经验、市场拓展模式、品牌经营管理等,采取跟随策略,从而由制造商过渡成为行业品牌领航者;同时,保持目前性价比、网络、市场响应速度等优势,蚕食或鲸吞国外品牌的部分市场份额。针对本土依靠低价骚扰的品牌,可采取提高产品技术门槛或者提高产品附加值的办法,继续夯实品牌、技术、渠道、服务等优势,扩大自己的市场占有率,扩大在国内外品牌阵营中的影响。

从外患上看,知名企业在资金、品牌、技术、管理上占据了优势压制,而大部分企业对市场缺乏充足的调研,对消费者的喜好、习惯、个性没有进行全方面的深入了解,所以品牌的文化和内涵显得尤为肤浅,很多消费者印象模糊,难以辨别。制造生产走向自主品牌销售好似酿造美酒,需要大量的时间、精力、心血和资源的投入才能硕果累累。

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