论西尔斯的倒掉:是天灾,更是人祸

摘要:超过125岁的西尔斯(Sears)终于申请破产了,这似乎又是“零售末日”的最新案例,毕竟几年以来,传统零售商里申请破产清算的不在少数。

西尔斯的倒掉,不仅仅是天灾,更是一场人祸——一场连小说都写不出来的人祸。

超过125岁的西尔斯(Sears)终于申请破产了,这似乎又是“零售末日”的最新案例,毕竟几年以来,传统零售商里申请破产清算的不在少数。

只不过,这次轮到了曾经不可一世的西尔斯:该公司股票已经彻底“进入垃圾箱”,2018年9月份,其股价跌破1美元,10月10日更是单日下跌31%,跌至40美分左右,而2007年时该公司股价高达130美元——有人曾经问,10年会发生什么?现在我们知道了,那就是西尔斯股价暴跌99%+,亚马逊股价增长20倍以上,市值破万亿美元。

西尔斯的倒掉,大部分人认为是天灾,比如消费者转向电商、转向亚马逊,这没错,只不过,人祸也是——甚至人祸更是西尔斯倒掉的核心原因。

其实,西尔斯曾经改变了美国人,改变了他们的购物方式,改变了他们的生活方式。

1888年,西尔斯首次推出目录册(Catalog),而那个时代,消费者基本还是自己做衣服、自己做家具呢。后来,西尔斯推出了大规模生产的商品——工业化时代的产物——再后来,各种省时省力的商品更改变的消费者的生活,比如洗碗机。

甚至可以说,西尔斯的店铺引领了战后美国的“郊区化”进程,一个店铺就可以造就周边一个社区的出现。那时候,西尔斯成为最大的雇主,相当于这个时代的沃尔玛和亚马逊加起来。

可以说,到了上世纪80年代,西尔斯进入了全盛的顶峰,只不过这个顶峰持续的时间确实有点短,因为在90年代末期,西尔斯也就慢慢走下了神坛。

一方面,沃尔玛可以为消费者提供更低的价格、更多的商品品种,换句话说,都是一站式购买,为什么不去沃尔玛?

另一方面,那个年代的互联网泡沫正在顶峰,消费者也开始转向网上购买,而西尔斯并没有走向互联网,而是后退了一步,和另一家陷入困境的零售商Kmart合并,组建了西尔斯控股(Sears Holdings)。

无数的收购、并购告诉我们,强强联合未必有好下场,强弱联合未必有好下场——因为这里要考虑的事情太多了。但是,弱弱联合这种玩法,就真的是自己作死了。

这就是西尔斯“人祸”的开端,这位搞出合并的人叫Eddie Lampert。

▲西尔斯首席执行官Eddie Lampert 

Lampert是个天才,他毕业于耶鲁大学,是华尔街的超级精英,甚至被《商业周刊》认为可能是下一个巴菲特——26岁的时候,他建立了自己的对冲基金ESL,在后来的20多年时间里,保持着20%的收益率。

▲2004年11月22日的商业周刊将封面给了Lampert,并用黑体字写道“下一个巴菲特?”

Lampert认为,Kmart和西尔斯合并后,可以通过削减成本、出售表现不佳的店铺的房地产来扭亏为盈,话没错,只不过,通过这些方法省下来的钱,其实并没有很好的投资在重建当中。

所以,线上业务没好好做,然后线下也没好好做——甚至很多店铺变得年久失修:当传统零售商绞尽脑汁要提升店内设计、店内体验的时候,西尔斯反正变得特别荒凉、辣眼睛。

于是,当其他零售商各种提升自己品牌形象、打造新品牌的时候,西尔斯就只剩下各种“卖身葬全家”了,而且卖的都是那种“基石类品牌”——那种被消费者熟知、只在西尔斯售卖的品牌。

再说说Lampert,他本人是个投资天才,这不假,但是在零售领域,他是个门外汉,而且应该是个“熊孩子”。他做过的事儿,我们可以简单罗列出来,供大家自己判断。

2009年,他将Shop Your Way引入西尔斯,这是一个会员积分体系,本质就是给消费者积累积分,根据积分回馈商品——这都没问题。只不过,Lampert不是这么想的,他的目标是获取客户个人信息,然后卖给其他公司。

于是Lampert要求店员努力吸引新的会员,但是由于程序的各种问题,最终导致店员的工作量直接增加了,而消费者还很不买账。

继续往下说,Lampert对西尔斯的计划比较特别,他不希望这是个传统零售商,而应该是一个类似于苹果或者Facebook那样的高科技公司——Business Insider引述诸多西尔斯前高管的观点,不少都提到, Lampert做事不切合实际。

一位前VP表示,“Lampert不愿意给店铺进行一毛钱的投资,店员都会对漏雨的屋顶和塌陷的地板表示尴尬。”漏雨的屋顶、塌陷的地板,你能想象这是全美最大零售商的店铺么?

 

▲Kmart的员工不得不用床单来隐藏空旷的空间


于此同时,为了节约成本,店员数量通常严重不足,几个店员照顾一个很大的店铺,于是当消费者找不到商品的时候会发现,自己也找不到一个店员——这样,空手走个一两次后,也就不会在来了吧?

同时,在经营方面,Lampert也是个逗逼,他将整个西尔斯分拆为30个经营项目(Business Unit),各项目部自负盈亏不说,还必须相互竞争以获取Lampert的关注和“自负盈亏”——这使得各个项目部门自行其道,完全没有任何的沟通和协作:这根本就不是零售业的经营模式,更像一个对冲基金中的“产品投资组合”。

尽管从基金的角度来说,每一个项目小组自负盈亏、实现利润最大化是没问题的,但是这更适合30个毫不相关的公司,而不是30个相互关联、相互依存的部门—现在的情况是,30个部门相互攻击、相互蚕食、相互争抢客源,已经势如水火。

再说一条,你觉得你会在哪里看到零售商的CEO呢?门店里?总部里?如果说的是Lampert,那么抱歉,你是在屏幕里看到他。

他很少出现在办公室,只是每年在股东见面会上可能来总部一趟而已,因为他更喜欢待在迈阿密海岸边的小岛——这个岛屿被称为亿万富翁之岛,岛上居住着近100位身家过亿的富豪,而且有私人警察队伍对小岛层层保护。

这么一说,你就能明白为什么Lampert对店内的各种问题视而不见了吧?对,因为他根本就不知道,根本没有去“视”。

其实,如果能好好视频开会,倒也有希望,Business Insider援引一位前西尔斯经理的话,“这些视频会议通常都是以某个情况的介绍作为开始的,然后Lampert就开始用一连串的问题轰炸与会者,知道他找到一个无法进行解释的经理为止。”

Lampert会在数据中找到一个漏洞,然后不断扩大问题,然后接下来的45分钟就是咆啸和责骂,一位经理表示。

所以,人祸就扩大了,慢慢地,高管离职、中层离职,一人之祸就变成了所有人之祸:Business Insider的统计显示,最近2年,西尔斯至少有67位VP或者更高阶管理层离职——人祸可想而知。

天灾加上人祸,这就是西尔斯的末路,只不过,没必要只说天灾,因为西尔斯真的教会我们,什么叫“不作就不会死”。


文/王子威@零售威观察


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