刘祖轲:企业如何建立“水库理论”与“摇篮理论”的用人模式?

摘要:在某种场合下任正非对员工说过一句话:“我不是你爹也不是你妈。各位,只要你怕苦怕累,就裁掉你,就走人。”高薪酬往往伴随着高压力。华为的员工薪酬在中国薪酬市场来说几乎无人能及,但是华为的员工工作压力也是众

有人说许多内地的企业像个摇篮,人员流动低,高端人才少,内部竞争压力小,和谐稳定为先;沿海的企业像水库,可以广纳“水源”,高流动,高压力,高收益……言语虽不系统但让笔者由此产生了诸多的联想,到底企业应该成为水库还是摇篮?水库与摇篮有什么区别?企业应该如何选择自己的人力资源建设指导理论?是因地域有别?是因企业行业有别还是其他原因?

水库,代表着兼容并蓄,代表着适时的吸纳与释放,代表着平静下的竞争与能量;摇篮,意味着安逸,意味着抚育与成长,意味着和谐与稳定。将这两个词语延展至人力资源管理领域,南方略领军人物刘祖轲公司基于多年研究,提出了“水库理论”与“摇篮理论”的用人模式。

水库理论,即指企业在人力资源建设与管理中主张人才的快速购买与投入使用,采取优胜劣汰的竞争,整个人力资源管理体系中处处体现快速、实用与竞争的原则;摇篮理论,即指企业在人力资源建设中注重对员工的长期培养,建立合理的人才梯队,始终以团队第一个人第二的原则吸收、培养、调整内部员工队伍,强调和谐前提下的竞争。


重甄选与重培训

精挑细选,不让最优秀的人才“漏网” 是微软的用人之道。比尔.盖茨并不满足每年接到来自世界各地的求职申请达12万份。他认为许多令人满意的人才没有注意到微软,因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是,在微软的发展史上曾发生了许多较比尔.盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说,不论世界上哪个角落有他满意的人才,他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”,不是在考人家,而是在求人家。有趣的是,微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感,甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人,其“恳求”的方式常常会出人预料。也就是在用人方面,微软并不愿在培训上大量投资,更倾向于甄选出优秀的人才,从而减少培训成本。

松下幸之助说:“松下电器是造让你的企业,也是造电器的企业,,,,,,即使有物资,有资金,但仅仅是一些不能将这些东西和资金充分利用的人,那么什么都做不了。人是一切的中心,不把育人、用人作为第一位来考虑,怎么谈松下电器的发展呢?”松下公司对新进员工要进行培训研修,在员工的培养上,着重于专业技术人员的技术开发能力的强化,从事国际化经营的员工培育,经营管理后备力量的培养等方面。首先,在强化专业技术人员的技术开发能力方面,松下对37岁到40岁左右的专业技术人员进行电子学等方面的新技术的教育与培养,尤其是针对管理人员,如果不能掌握正确的专业技术知识,就无法对自己的下级发出正确的指示,就不能领导自己部门的工作。其次,对于国际化经营人才的培养,当员工在语言教育方面达到一定水平后,就会被记录在人事档案里,以便利用。另外,对派往海外的员工,对应于派遣的目的、时期、地点等设立了很多培训科目,对派往海外的员工及家属进行短期的事前教育。为了便于公司整体的后备干部人才的培养,松下导入了人事交流制度,以及在各个事业部之间、岗位之间实行了岗位轮换制度。


重精英与重团队

微软创始人比尔•盖茨毫不讳言喜欢“聪明人”。这其实就是精英文化的一种体现。他认为人与人的差别是巨大的,精英们在解决问题的能力方面是存在着特殊禀赋的。在西方记者撰写的关于微软的书籍中,多次提到一件事情:加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆.格雷和戈登.贝尔,在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作,但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔.盖茨说,这好办,就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。在当今这个跳槽普遍盛行的时代,为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁,且对公司忠心耿耿?原因只有一个,那就是微软建立了一套网罗顶尖人才,珍惜顶尖人才的机制,建立了一种“宁缺毋滥,人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言:“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。”也许,这就是微软成功的秘诀所在。

松下在招聘时并不非常愿意选择所谓的顶尖精英人才,而更愿意招聘处于7分位的人才,在松下看来所谓的经营进入公司后不便于培养其归属感、成就感和忠诚度。而那些“普通人”更容易对松下产生忠诚与敬畏,从而便于公司整体战略的实施。具有团队进行善于团队合作是他们招聘时所要考核的重要方面,松下从薪酬体制和组织体制上做了系统和周密的等级分级与组织构建,以保证企业系统的完整性、系统性和协调性。在这种体制下,企业的稳定性和安全系数相对较高,避免了因某个经营的离去而对企业产生重大的影响。


重物质激励与重精神理念激励

哈工大博士、副研究员刘挺从学习到工作一直在哈工大,到了1998年初当微软向他发出邀请时,他义无反顾地走了,理由是:“微软能够让我挣到足够的钱,又能让我做我愿意做的事情,还有最优秀的人带着我做。”微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份,并享有15%的优惠,高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此,微软员工主要的经济来源并非薪水,而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后,微软才得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法,具有明显的激励功效。华为通过大规模员工持股吸引最优秀人才,极大地调动员工的积极性,实现收入和利润的高速增长,高速增长又为华为员工发放更多的股票和分红。中国的微软——华为的员工可以享受高工资、高福利,并且全员持股,如此般的待遇在国内实属罕见,许多人才也已进入华为而感到兴奋和满足。

相比较于微软和华为,摇篮型企业多通过精神信仰、和谐氛围、归属感塑造等精神方法激励或者挽留员工。松下曾经确立了几条精神信念作为松下的信条:1、产业报国的精神,2、光明正大的精神,3、和谐一致的精神,4、力争向上的精神,5、礼节谦让的精神,6、顺应同化的精神,7感谢报恩的精神。松下在对员工培训时一个重要题目是要让员工认识和理解松下的经营理念以及经营对社会的使命。通过对经营理念的理解,让员工在工作中产生的问题能有一个共同的意识,来培养员工的团队精神。


成为一只“狼”与构筑一个“家”

在某种场合下任正非对员工说过一句话:“我不是你爹也不是你妈。各位,只要你怕苦怕累,就裁掉你,就走人。”高薪酬往往伴随着高压力。华为的员工薪酬在中国薪酬市场来说几乎无人能及,但是华为的员工工作压力也是众所周知的。末位淘汰制和自由雇佣制度成了华为员工的紧箍咒。无论新老员工,只要你在年度绩效考核中位于最后的那5%,那么你就会被无情地淘汰。在华为,不管员工以前做过多么大的贡献,都不会享受干部终身制,而是坚持干部末位淘汰制度,建立良性的新陈代谢机制,不间断地引进一批批优秀员工,形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位,引进具有国际化运作经验的高级人才,加快干部队伍国际化进程。在这种制度和理念的推动下,企业要求员工必须是一只或嗅觉灵敏或善于或体格强健的狼,以便于为企业占领先机,攻略市场。

直到2000年前,松下、索尼等公司一直推崇采用终身雇佣制,已达到“员工忠诚、团队团结和企业就是家”的理念灌输。虽然至今已有改变和突破,但是松下、索尼等摇篮型企业对员工营造家的环境与感受,制造稳定感,员工之间的信任感、使企业企业和员工的发展重叠一起,形成一个命运共同体,酿造热爱企业的精神;增强员工对企业的忠诚度,更有效地调动员工工作的积极性等信条却是一直支撑企业发展的重要战略选择。


没有优劣,只有适用

采用“水库”原理知道的微软和华为在短时期内建立了世人瞩目的高科技企业,而采用“摇篮”文化的松下、索尼、可口可乐等公司也因其企业理念打造了百年基业。所以,水库理论与摇篮理论并不在本质上的优劣,它们均有各自的优点与不足,没有先进与落后甚或优劣的区别,企业做出什么样的理论或理念作为其知道原则,关键是看其是否对企业适用。

企业选择指导理论的影响因素

在笔者看来,影响企业选择其知道理念的因素包括了企业本身的行业特性、公司决策者的经营理念、人力资源供需状况等,这是影响企业人力资源建设指导理论选择的关键因素,而地区地域、企业发展阶段、公司规模等是非关键影响因素;

你中有我,我中有你

“水库”与“摇篮”有交集,比如两种类型的企业虽然在选人、用人和激励方法上有重大不同,但在留人之道上还有共同之处,首先是以极富魅力及感召力的企业文化吸引员工,在企业中,每人都有学习的机会。其次,他们的共识是,要想留住优秀员工,光靠物质刺激是不够的,还需要用美好的愿景来激励员工的斗志,从而使企业和员工一同成长。所以,企业并不是只能选择其中之一作为公司的人力资源管理指导原则或理论基础,而是可以将二者揉合或交错应用.

文|刘祖轲


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