杏仁医生马丁:为医生服务这五年

摘要:这几年,中国医生集团第一人张强的一举一动颇受业内关注。因为公立医生走出体制这条不被看好的路能否行得通,对于中国众多的医生、资本甚至体制而言,意味不凡。

《四百味》问马丁,最后的目的是什么?

他说,传统医疗可能是五个医生,业务目标是1000个病人,但我们可能有200个医生,每个医生五个病人,我同样也是1000个病人。所以我们开每一个诊所之前,前提是什么?我们有足够的医生数量在每一个城市。这样我同样有1000个病人,我财务报表也是一模一样,但是我解放了200个医生。

文丨鱼多多

编辑丨尹磊

这几年,中国医生集团第一人张强的一举一动颇受业内关注。因为公立医生走出体制这条不被看好的路能否行得通,对于中国众多的医生、资本甚至体制而言,意味不凡。前方没有参照,张强就成为了参照,他小心谨慎也合情合理。但2018年2月,张强在12个小时之内就确认了与杏仁门诊的战略合作。 

对于张强来说,杏仁门诊的共享医疗模式具备规范化,低成本的特点,这能为他扩大品牌版图发挥作用。而对于杏仁医生CEO马丁来说,他的驱动力是提高医生社会地位与收入的愿景,这也是他过去的医疗背景和从业经历所埋下的基因。他所看到的中国医疗体制,是逼着医生廉价治病,间接多产生灰色收入,这种间接只会让医患信任进一步破裂,加剧医患矛盾。 

2014年杏仁医生做医生端服务时,曾受到资本、媒体的多方质疑。但在去年3月份,杏仁线上30天向医生募集1596万元,再加上张强的加入,验证了他们已获得了医生群体的信任。 

 马丁的两笔账  

V医生接连走出体制,医生集团陆续宣告成立,医疗创业融资捷报频传,医生多点执业的政策推进效果明显。但在大V的个人价值不断释放的同时,他们也清楚意识到,医生走出象牙塔面临的各种“夹缝感”。 

一方面是长期处于公立医院的医生没有受到充分的市场环境熏陶,其执业方式、服务意识、品牌塑造等都存在短板;另一方面,医生要想开个人诊所、申请执照会是一个问题,重资产投入更是一个问题。 

马丁曾算过一笔账。一个普通的、由1~2名医生组成的小型专科门诊,从落成到投入运营,大致需要120万成本。包含至少60万的门诊落成成本,以及每年60万的房租和日常运营成本。而医生为了这个投入,需要每年服务3000个患者才能达到盈亏平衡,对医生来说负担很重。 

看到这一痛点,再加上彼时的共享概念兴起,马丁又算了一笔账后,觉得这个事可行。

 “我们开一个中心,第一年的投入是450万,10间诊室,一天可以进行420个诊量,30台手术,就是23.5万的收入。我们的收入大概有三分之二是医生的,三分之一是共享医疗中心的毛利。也就是一天有7.84万的毛利,那么450万的投入,可以在57天之内收回。虽然不可能有100%的利用率,但其实我们在利用率达到11%的时候就能实现盈亏平衡了。”

 对于医生来说,零成本拎包入驻,每周只需要服务20个患者,一个月的收入也能到上万元,而且这20个患者其实可以在半天看完。“那外科医生的手术收益更不用说了,我们有一个医生在某天下班以后约了四个患者到我们手术中心做小手术,一个晚上赚了一万多块。而且患者非常满意,因为他的就医环境非常好。”

  护城河 

杏仁把第一个共享医疗工作室落在了沈阳。占地600多平米,规划10个诊室,2个治疗室等多功能区,电动检查床无需床单,用纸自动更新,一次性无菌手术刀,完全严格按照国际标准消毒。

 而一年后,沈阳的落地被杏仁医生称为1.0版本。

 因为在建沈阳门诊之前,马丁就断言未来一年内,同行们会纷纷效仿杏仁的这套多点执业共享医疗模式。果然医生拎包即可开诊,甚至手术的共享医疗平台现在遍地开花,春雨医生、丁香诊所、企鹅医生陆续落地,2017年浙江省卫生计生委批复同意全国首家MedicalMall在杭州核心商圈开业。同年底,广州共享医疗平台大医汇也开始营业。

 面对批量的复制,马丁没有担忧。因为在他看来,复制很容易,但多点执业工作室真正落地并没有那么简单,他们长期积累和维护的真实用户以及覆盖三十四个城市的线下顾问团队是杏仁的护城河。而缺乏这个护城河,就只能依赖打广告引入患者,最终也会变成莆田系的打法。

 但领域玩家越来越多,杏仁门诊继续扩张也不能按照原来的老路走。所以当很多人跑来让马丁在各自城市建立杏仁门诊时,他推出了2.0升级版“合伙人门诊”。

 2017年初,杏仁选择上海、成都、深圳、广州作为第一批杏仁合伙人门诊建设的城市,并在3月份发起正式招募,短短30天内,就获得了243名医生筹集的1500多万元,并签约成为门诊合伙人,医生注资金额达到了原定目标的136%,大大超出预期。

这也是在移动医疗领域第一次出现医生主动向平台交钱的情况。而这种医生合伙人的方式,优势有三点:

首先,合伙人共同承担合伙企业的经营风险和责任,起到风险分摊的作用。

其次,合伙人共同出资、合伙经营、共享收益。在资金方面有优势。

最后,对员工有激励作用,帮助稳定团队。

 不论是竞争还是互补,非公医疗机构要在三甲医院缝隙中求生存,必须得有突出优势。比如服务好、效率高,可以直接把患者、医生连接在一起。

 但马丁说,这个解决方案并非一个IT系统、HIS系统。“因为这些只是一个基础工作。单一软件解决不了任何的问题,你必须要把管理的思维,与硬件模式和思路都系统化。”而杏仁门诊的一套标准管理是杏仁智慧HIS+标准管理SOP。

 杏仁将病人预约看病、开刀、后续的随访和用药,全部放在平台完成,不浪费医患的时间。而杏仁的手术室,每个手术室的纱布、剪刀都是同种规格尺寸。“这在行业能达到这样的质量水平,其实是很难的。现在还有很多的老品牌,每个店管理模式、采购流程都不一样。”

 沈阳诊所开业时,有人曾撰文看衰杏仁,表示“另一个成本黑洞也不断开始消耗了”。实际对于当时刚刚拿到2亿融资的杏仁医生来说,成本可能暂时还不至于成为黑洞将其吞噬,但是选择了线下诊所、选择了为医生提供“拎包入住”服务,也就意味着重资产模式的开始,更别说诊所的扩张效应。

 可事实上,传统的门诊固定费占比是60%,这意味着大部分的传统门诊大概需要运营五年以上,才可以开始盈亏平衡。“但现在杏仁门诊的固定费用占比13%,杏仁还可充分利用互联网技术,实现高协同,提高效率,这其中的可操作空间可想而知。”

 深圳工作室在第四个月的时候就开了168台手术,突破了100万的月收入,完成了收支平衡,这一点让马丁十分得意。

  前后呼应 

《四百味》问马丁,最后的目的是什么?

 他说,传统医疗可能是五个医生,业务目标是有1000个病人,但我们可能有200个医生,每个医生五个病人,我同样也是1000个病人。所以我们开每一个诊所之前,前提是什么?我们有足够的医生数量在每一个城市。这样我同样有1000个病人,我财务报表也是一模一样,但是我解放了200个医生。

 而罗马并非一日建成。如果杏仁诊所没有线上平台的强力支持,马丁现在不敢说这话。

 “我们在深圳、广州、上海、成都、沈阳,五个城市都有建共享医疗中心,为什么杏仁医生敢这么做呢?因为我们的在线平台上面,深圳有5059位实名制医生,上海有一万多位,这些医生我们用三年时间帮助他们在杏仁线上平台积累和运营他们自己的患者业务。去年光线上咨询的流水就超过1亿多。”

 2014年,当所有移动医疗企业在做挂号、问诊的时候,马丁还是按自己的逻辑做医生端,他认为医患关系的改善应该先从医生入手,“先有医,才有患”。按照马丁的话说,它就是一个医生跟患者诊后提供的咨询和服务平台,所以当时杏仁的目标就是解决医生工作中的问题。到今天他们的理念和模式完全没有改变。

从杏仁医生的发展路径看:

 第一阶段,做线上服务,为医生提供APP工具,帮他们更好地分隔工作和私人空间;管理患者和业务;扩大专业圈子。杏仁花了一年的时间推行实名认证,如今平台实名认证医生有43万,月度活跃度近60%,占全国280万医生总量的15%。

 一个是供给端,另一个是服务端,杏仁在供给端的服务对象是医生和医疗机构,服务端的对象是大众。通过整合医生和医疗机构上下游的产业链资源,包括药企、检验中心、影像中心、医院、手术中心、保险等多方机构,杏仁输出高效医疗服务,在构成具有大健康数据的医疗云体系。在该医疗云体系中,包含了病历云、诊断云、处方云、检验云、影像云和基因云等部分。

第二阶段,为医生做服务,成为医生的顾问和伙伴。和医生沟通,帮医生了解患者的需求和医生自己的需求;教医生做一些“卖家运营”,建立自己的品牌;一同面临未来医改带来的新机会,让医生有个更好的未来。

通过前面两步的扎实基础,和基于庞大的用户基础,马丁发现围绕医生群体为医生多点执业提供了线下环境,实现了移动医疗线上线下商业模式的闭环,让医生不仅可以在线上服务自己的患者,也在线下提供诊疗服务。或者医生有线下面诊患者的诉求,可以在线上提前预约,然后安排患者过来。

“在整个杏仁医生的版图中,线上发展到线下是个相互呼应的过程。”

 可以看到,移动医疗貌似现在没有一个特别大的颠覆,靠它赚钱是很难的。大部分的移动医疗公司还处于依靠合作或付费形式获得医院数据接口的阶段,给医生贴钱才能维持医生使用移动应用的热情。

 “但医疗行业不像打车、团购,每个医生不一样,每个科室也不一样,要了解他们,真正成为他们的业务伙伴,补贴的打法不仅‘没希望’,还只会把市场打乱。”马丁曾说,所以,一个服务平台,不要一上来就指望着商业模式、问答收费。首要的是理解中国的医生群体,服务好他们,帮助他们成长,这是顺利成章的环节,也是杏仁商业逻辑不可或缺的一部分。



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