深度对话丨微医廖杰远 凯撒的东方凯旋

摘要:TMT、大众消费的市场逻辑,在医疗行业无所适从,迅速的自造血是一种天方夜谭。你必须敬畏这个行业,并在心里为信仰创造沃土。

BAT的花边,对媒体来说具有天然的吸引力。五月的一则腾讯没有梦想的“绯闻”,很快在其“嫡系”——微医身上,轻微地发酵。 

廖杰远刚刚结束与马化腾的一场会面,消息在等待采访的媒体间不胫而走,这很快让廖杰远入座后陷入了一个不那么从容的开场。“和马总聊了什么?”“网上有人说腾讯没有梦想,那互联网医疗有没有梦想?”“你有什么梦想?”

身为企业家,廖杰远在IPO的前夜,有些事情是需有守护和解释的。他给出了一个政治正确的答复:“我来说说我们在做什么吧。”

一场Pre IPO的媒体见面会,廖杰远本可以用更好的脚本来做开场白,但“梦想”的拷问,把故事线的起点按在了“公元第一日”。

对股东没有评判的必要,但企业的梦想是没有理由闪躲的。整个下午,廖杰远在陈述与答问的同时,似乎一直在钻这个“梦想”的牛角尖。“我是属牛的金牛座,所以一旦做了决定是万难不悔的。”

这位汗流浃背的金牛有自己的执拗,他必须要把事情告诉你,让你心悦诚服。

「蛮牛」

做微医这件事情,廖杰远需要说服无数人。

从微医官网的“成绩单”上,我们可以看到赫然显现的2700家微医合作重点医院,这背后是2700乘以一个倍数的游说与博弈。

虽然这不是单凭一个创始人就能达成的结果,但倒推微医的历史,可以从三个维度解构这个数字背后廖杰远的执拗或是信仰——他要让院长们相信互联网能为医疗赋能;让患者相信互联网终端上有货真价实的医生在提供服务;让资本相信一个做了十年智能语音识别的技术人员能刺穿医疗行业的壁垒。

换句话说,2010年,出走科大讯飞的廖杰远,背负着扭转三种医疗僵局的使命。

中国医疗的困惑几乎是一个举国思虑,看病难、看病贵、信息不对称、医患纠纷、专家号难排……无数的铁证让我们有理由重新审视这个固若金汤的体制大盘。但双创和互联网的雄心壮志,在试图嫁接医疗领域时,却始终隔靴搔痒、不得要领。

“挂号如春运,看病像打仗”这是廖杰远亲历的一个医疗痛点。医疗资源与患者需求的巨大鸿沟,导致三级医院的挂号极度拥堵,而互联网的优势就在于让信息互通。廖杰远仔细研究了当年的医疗政策,创办了挂号网(微医前身),它可以优化就医流程,为老百姓提供预约挂号、智能分诊等便捷就医服务。

戳准了痛点,又跟自己的IT技术挂钩,廖杰远信誓旦旦。

但新族群的游戏规则如漫天冷雨,不停敲击着他的满腔热忱。

医院是医疗行业里的核心场景,所有的黑科技、新模式、热钱在这个熔炉里都被熔化分解,而真正的火种,是专家医师、医院,以及把守这个秩序的体制围城。没人会给BAT等新兴贵族喧宾夺主的机会,廖杰远的满腔热血也被动地冷却为一厢情愿。

医疗体系幅员辽阔,挂号窗口的前移,对供需鸿沟的改变是廖杰远选择的一种边缘式切入。但是,这依然是一个正向的推力。其中最主要的困难,是难以扭转传统医疗的思维与意识。你必须让大家相信新技术,并给予它一个机会。

没有什么剑走偏锋的打法,廖杰远耗时半年,对他瞄准的第一个大客户展开了孜孜不倦的说服工作。复旦大学附属华山医院,这是华东地区最大的医院,也是中国最顶尖的医院之一。只要能建起这个绝佳样本,后头与其他医院的合作就有了背书。

六个月之后,华山医院给了廖杰远5%的号源,这对当时的挂号网已弥足珍贵。华山医院这个金字招牌,已经足够他开启一场声势浩荡的游说工程。

微医首席战略官陈弘哲对《四百味》说,廖杰远在一天之内可以在很多不同的城市出现, “直到现在,全公司工作时间最长的也是他。”2017年加入微医的陈弘哲,对公司创业初期的状态感慨:“就算当时好几年都看不到变现,但他们还是会拼命连接资源、获取流量。”

TMT、大众消费的市场逻辑,在医疗行业无所适从,迅速的自造血是一种天方夜谭。你必须敬畏这个行业,并在心里为信仰创造沃土。

如今已无从窥见8年前廖杰远所经历的煎熬。属牛的金牛座——精神力量似乎是解释他那几年生存下来的唯一线索。

“那时候如果问我们梦想这个问题,我身边的人很难说有,但我会告诉你,我有。”守在一家一家医院门口等待院长,是一个需要巨大耐力的工作。而彼时的融资,对廖杰远也是一个艰巨的任务。

2012年,挂号网开始计划融资。在廖杰远的回忆里,那是最值得感恩的一年,“那时候能够投资支持我们的,实话实说,全凭内心的那点情结。”这几乎成了他寻求资本过程中的最后筹码。当时见风和投资合伙人吴炯的时候,廖杰远直截了当地跟投资人说:“你们投钱进来,很可能这钱就打水漂了。” 吴炯回:“打水漂了就当做了功德。”

挂号网拿到了A轮融资。怀疑、架空、争执、狗血……在无数种复杂因素钩织的21世纪中国资本故事集当中,廖杰远撞见了最善意的信任。这让微医的资本道路从一个富有童话色彩的氛围中启程。

「伏笔」

红杉资本沈南鹏曾判断中国互联网会继续呈现强者愈强的格局,巨型企业不断膨胀,小企业将被挤掉。而在今年,他否认了这个绝断,微医的案例,是其中一个因素。

他意识到,巨型公司在不断扩张中,依然有一些高壁垒的垂直领域是无法覆盖的,“有些行业,巨头很难在资本和渠道上形成垄断,他们的‘角’就很难伸进医疗这个行业,比如挂号网,这是巨人的边际里无法触达的。”

2015年前后,腾讯牵头投资微医的时候,廖杰远便意识到,当时腾讯所判断的未来是高瞻远瞩的。他解释称:“腾讯、复星都意识到这条跑道是整个互联网剩下最宽的一个跑道,成不成不知道,但是要抢位。” 医疗是巨头们战略性留出来的一个赛道,可以有独角兽的出现,但互联网巨头需要通过投资来占坑。

微医显然是腾讯们在医疗赛道选择的独角兽种子选手。2014年10月,微医获腾讯领投,复星资本、晨兴创投、启明创投共同投资的1.064亿美元B轮融资,刷新了互联网医疗领域融资纪录。2015年9月,资本凯歌继续高奏,微医又获得国开金融、腾讯、复星医药共同投资的3.94亿美元C轮融资,再次刷新中国互联网医疗融资纪录。

同年,“挂号网”更名为“微医”。2015年,成为微医身份确认的一年,但绝不仅仅是名称变更。

彼时,互联网医疗在中国也进入了高光时刻,近5000家移动医疗公司大举杀入。丁香园、春雨医生、好大夫在线纷纷进入C轮,均获得数千万美元融资,2016年平安好医生上演资本鲸吞,5亿美元融资,在互联网医疗领域估值一骑绝尘。

然而,这一幕繁荣景象背后,互联网医疗迅速进入了行业膨胀的临界点。刺破泡沫的是盈利困境。互联网的流量思维惯性在医疗行业难以有效嵌入,从用户数到用户使用频次,再到用户付费,呈现一种断崖式的衰减曲线,高用户数量背后是极低的付费转化。这里头的商业逻辑断裂,是廖杰远在2010年就生猛撞上的那堵墙——互联网医疗依然围困于医疗本质的边缘。

而与此同时,在微医的新闻稿中,首次出现“中国凯撒”这个新名词。凯撒医疗是美国整合医疗模式的重要典范,其HMO运营模式,是2018年的微医重点要讲述的商业模式和业务路径,但在当时,则是廖杰远宏伟蓝图中一个意义深远的伏笔。

在移动医疗项目相继死亡的狼烟中,微医马不停蹄地开启了“互联网医院+药店合作计划”“‘互联网+县域医联体’助力分级诊疗千县行动”,在处方流转和医联体上相继投入。

最提振人心的,是2015年12月7日,在第二届世界互联网大会召开前夕,桐乡市政府与微医共建的乌镇互联网医院的正式启动,这也成为全国首家互联网医院。这是一家建立在实体医疗机构之上的互联网医院。它通过“线上+线下”结合的运作模式,除了线上一张网,线下还有合作的2000多家实体医院。

习近平总书记在第二届世界互联网大会上对乌镇互联网医院点名表扬,微医一时风头无两。

廖杰远从第一个重要合作伙伴华山医院请来了张群华担任首任院长,这位有着三十多年医院管理及临床经历的外科教授,对互联网医疗有着一种“先锋派”的理解。

“像发展高铁那样宏观战略,铺设我国远程医疗服务网,要优先提速远程医疗,用互联网+医疗,让优质医疗资源惠及更多群众。”在采访结束后,张群华院长特意发来微信,写了这样一句话给《四百味》

他能够判断出中国互联网医疗的发展脉络,这个新兴领域虽然存在边界界定、监管设置、行业自律等一系列问题。但“互联网医院”这个新兴单位在医疗服务与互联网的跨界联姻中,呈现出强韧的生命力,不过也因为认知限制和发展可能存在的未知问题,随时有被踩“刹车”的可能,他对互联网医疗有着出乎我们预料的高涨热情与理性深思。

乌镇互联网医院对医联体、分级医疗体系建设有着重要的探索价值,微医在这其中则扮演着共同建设者和技术平台提供方的角色,宛如一个行业公器。

更重要的是,乌镇互联网医院的成立,标志着微医开始涉足医疗健康的诊疗领域,也就是说,他们开始从医疗的边缘大踏步迈入了核心。这是廖杰远着力打造的一个转折点。基地、网点、终端的花蕾正在逐渐舒展开,对于廖杰远来说,其闭环中的家庭健康守门人——全科医疗服务,此时已势在必行。

2015年,廖杰远从浙江大学医学院附属邵逸夫医院找来了何超。

一直以来,国内的线下全科服务,始终是政府的社区卫生服务机构来承担。但这些社区的卫生服务机构,也只有少数做的令人满意。一些地方甚至门可罗雀,甚至有人来打听是不是提供按摩服务的。有媒体调研,近六成居民对社区卫生服务中心不满意,大多是认为医师水平不及大医院,设备没有大医院全。

何超离开浙江大学医学院附属邵逸夫医院,从十年院长和两年党委书记岗位上卸任,接过了廖杰远手中的全科大旗。

“我觉得中国过去改革开放三四十年,在医疗领域里面最根本性的进步,是我们大医院的专科医生。不论数量、能力、细分都做到了淋漓尽致,不敢说跟国际水平没有差距,但这个差距已经很小了。”何超想对我们表达的是,在专科、亚专科突飞猛进的同时,中国的基础诊疗环节被严重忽视。而全科医院要根治的就是这个问题。

何超57岁离开体制,加入微医这家互联网企业,其实他也想在事业上有一个新的视角与格局

微医的全科中心在诊疗中担任四个角色,它是一个区域居民就诊中心;一个会诊中心;当病人的处理不是全科中心所能实现的时候,它就变成了一个转诊中心;它是一个随诊、随访中心。

何超解释称,不论是转诊,会诊,随诊还是健康管理,这些服务都是基于微医的线上线下平台所提供的支持。“当年我学医志在服务生命健康,现在做全科算是回归医疗初心。通过互联网组织优质医疗资源,全科中心正在全国落地。而且我们帮大医院的专科管理好病人以后,我相信这种关系一定是良性的、互动的。而不是换一个人情,或者一笔偶然交易。”

无论是何超还是张群华,这些在传统医疗机构工作了十几年甚至几十年的医师,在解释互联网医疗的时候,都如数家珍的对其价值侃侃而谈。从2010年互联网医疗群体萌芽至今,很多互联网派系的创业者与传统医疗人之间,存在着一种行业共识的交流鸿沟。但在8年的时间里,两派这间实际正发生着很多微妙的变化。

在医生这一边,走出体制的何、张二人,无疑是具有典型示范意义的桥梁搭建者和合作倡导者之一。

但与此同时,对于微医来说,他们也在尽力去摆脱一种刻板印象。

「野望」

“N年前我就说,医疗是线上+线下的,85%是靠线下完成,如果不能形成全科+专科、线上+线下结合的服务体系,都是自己骗自己。”

不论是创始人廖杰远,还是CSO陈弘哲,都不太喜欢媒体将其片面地定义为互联网医疗。微医正在逐步涉足诊疗,并建设起实体的线下医疗机构,纯互联网医疗的定义已经随时代淘汰。

脱互联网化,也许是2018年微医需要昭告世人的身份注解。对于很多过去标榜互联网医疗的企业来说,这都是一个被重新思考的问题。

目前对微医拆分上市做准备的陈弘哲, 对互联网医疗的刻板印象更是感到刺耳,“我觉得互联网医疗就把我们做的事情说的太小了。不管你从HMO,新医疗或者各项微医业务,线上只是一个便捷的方式,让大家看到医疗。线下是必不可少。互联网没办法解决大部分医疗需求,只不过互联网公司用科技驱动了它。”

2017年加入微医的陈弘哲,对公司创业初期的状态感慨:“就算当时好几年都看不到变现,但他们还是会拼命连接资源、获取流量。”

陈弘哲曾在瑞信银行做过14年的投资,后又前往汇丰。2017年11月加入微医以来,不到半年便做了四个板块的调整进行上市前的拆分准备。近期微医的四块核心业务重新组合,从过去微医疗、微医云、微医险、微医药,成为微医云+HMO模式。同时他还推动了微医Pre IPO的5亿美元战略融资。“这一轮战略投资,其实很多时间不是在财务方面的讨论,而是在讨论战略合作怎么去做。6个多月以来,其实前面大概有三四个月都是在谈战略。”

据陈弘哲透露,微医的赴港上市计划,将拆分微医疗板块进行独立上市,该微医疗板块的定位已不再局限于过去“四驾马车”之一的角色,它实际是重组后的HMO模式。陈弘哲对《四百味》解释称:“微医疗,微医药,微医险这三块业务,其实你会发觉他们就是我们一直在讲的新型HMO模式。”

凯撒医疗集团是HMO模式最典型的应用机构。他的整个体系是对会员每年收取一定保费,会员通常被要求选择一名全科医生作为守门人,如果有需要,全科医生将会把患者转诊至HMO网络内的专科医院。

凯撒医疗集团的基本架构包括三个部分:

1、凯撒健康保险计划负责发行保险计划,保费收入作为集团的收入来源;

2、凯撒医院集团负责运营旗下所有的医院和诊疗中心,提供医疗场所;

3、凯撒医生集团负责管理凯撒旗下的医生团体,为保户提供医疗服务。

凯撒集团的HMO模式,强调“保险+医疗”,集团既提供医疗保险产品,也拥有供会员看病的医院和医生。能够实现每个病人信息在所有平台的互联共享。

“互联网医院刚开始只是点,医联体是形成的块,HMO是形成了面,HMO后面是全国公立医院体系在支撑。” 全国公立医院体系的支撑,是廖杰远的新型HMO与凯撒模式最大的区别之一。对新型HMO的理解,他用八个字来形容“全科+专科,线上+线下”。拎出这八个字里面的龙骨——全科即是何超领导的全科中心;专科是2700家合作重点医院。线上是微医云的全局支持,以及以张群华的乌镇互联网医院为核心的远程会诊;线下则是自营全科与合作专科医院的线下诊疗。

微医的新型HMO模式与凯撒的区别在于,微医并不拥有自己的保险公司和专科医院。而本次战略融资的投资方之一——友邦保险,则是对微医自营保险公司缺失的补位。而专科医院则是一个需要深思熟虑和漫长建设的“险棋”。

在中国特殊的医疗体制,决定了自营专科医院具有极高的成本与风险,但我们不能将专科的布局从廖杰远的战略中完全排除,这实际是微医HMO生态闭环中,最令人兴奋的一个环节,一旦建立起各学科的专科医院,微医将对其海量用户进行全流程诊治的全盘接管。以全科和互联网医院为主的诊疗入口、自营专科医院的大病诊治、友邦等保险合作机构完成的支付,微医体系内完成内部的循环和消化,这是一个足够让人振奋的想象空间。

对于廖杰远来说,他的梦想也许与此有关,也许与此无关。但这不是一个现在适合讲述的故事。

在过去的媒体报道中,廖杰远曾吐露每天都可能有挫折感。“资金不足,团队无法融合,管理不易……创业,每天都是向死而生。”焦虑更容易使人谨小慎微。

在政策和技术的推进下,医疗行业像一个有机体一样,时时在进行行业的新陈代谢,但其中每个毛细血管都又迸发出新鲜的机会。机会存在的同时,也有着竞争对手的虎视眈眈。在面对众多媒体的时候,廖杰远没办法去评述别人的事情,但在出差的飞机上,廖杰远偶尔也会征询同事这个问题。

“在看似众多的变化中我们坚守不变的内核是什么?”飞机上,回音被淹没在涡轮旋转的噪音中。对于廖杰远来说,达成企业心愿的路径中,其实早已有宿敌环伺。然而,他在数万英尺高空,正在为完成梦想稍事小憩,他清楚,真正的竞争从来不来自外界,而是自己。


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