无人货架下半场:腾讯阿里双双下注,供应链成对决胜负手?

摘要:无人货架这个准入门槛低、经营门槛高的行业,或已容不下能力单一型玩家。

近两个星期,无人货架又成为关注焦点: 

裁员收缩、融资失败、转型电商…… 

与鲜花着锦、烈火烹油的2017年下半年相比,无人货架这个行业有了更多理性。 

这个行业到底怎么了,商业模型到底能不能跑通,数十家拿到融资的企业,有几家能活下来?

(腾讯和阿里双双下注) 

黑奇士采访了有关专家,梳理观点,供各位参考。 

无人货架存在的价值 

2017年9月,我写过一篇无人货架的分析文章,对这一业态提出了一些疑问。 

经过半年多的观察,我觉得那篇里的疑问,有些是可以解释的。例如配送、选品、布点等问题,已经有企业可以比较好的解决(下文详细说);有些暂时还没好的解决措施,只能期望随着行业的发展,留待将来。 

从大的商业布局上来讲,仓储超市、大型超市、便利店、无人货架这四种形态,覆盖半径依次降低,人群购物频率依次升高。 

例如,好市多(仓储超市)的购物频率大约为2-3个星期一次,覆盖10公里以上的范围; 

而普通的大型超市,像华联、物美这些,基本覆盖半径也就是2-5公里,每周购物1-2次。 

便利店像711、全家这种,覆盖500米半径,每周购物2-3次,忠实用户甚至可以1天多次。 

无人货架的本质逻辑,就是需要覆盖100米半径之内的购物人群,在激发他们日常购物欲望的同时,开发新的零售场景(每日优鲜便利购管这个叫建筑物级的零售,我觉得还挺形象)。 

如果有一种业态,能提供比711更近的购物距离,品类等同于他(甚至略少,大数据支撑下的频繁补货,可以搞定更小粒度的需求,不用备货太全),价格与他持平、甚至略低,这种业态有没有价值? 

毫无疑问,是有价值的,而且会有很强的用户粘度。 

这就是无人货架。未来的无人货架应该不是简单的一个架子,可能是智能货柜,也可能是什么变形,这就需要在损耗和效率之间掌握平衡。

(腾讯投资了每日优鲜便利购) 

无人货架的价值需要重估

一方面,711在便利店发达的日本、中国香港、中国台湾,已经成为现象级的零售标杆。所以在本文里,我大量引用了711的数据,以此来对比外卖、无人货架等业态,判断商业模型是否成立。(本文里提到的711,其实换成其他便利店也成立,比如全家、罗森等。) 

根据城市消费水平不同、选址不同,不同便利店的营业额有较大差异,但从大的品类来计算:鲜食和烟是最大的两种品类,其中,鲜食大概能占40%-50%的营业额。 

在日本、中国台湾这样的便利店发达地区和国家,便利店售卖的便当、饭团、水果,已经是白领解决早餐和午餐的重要选择,其价格低于餐饮店,而且方便快速。

 对比来看,香港740万人口,有900余家711;北京2200万人,仅有220家(数据来自711官网)。后者的布址密度不足以满足用户需求。

从此角度看,国内的便利店做的不足够好,也给外卖、无人货架等的介入留下了更多开拓空间。 

另一方面,近两年,阿里、京东先后提出新零售、无界零售概念,其背后的深层原因是:即使在电商发达的今天,所有电商产生的零售额,占据社会总体零售额的比重,不超过10%,大量的零售场景仍然产生于线下,而且电商无法介入、无法触及。 

这也是为什么当初无人货架行业受到热烈追捧的原因:大家在线下找到了新的流量池,而且是无法被网购代替、价值极高的流量池。 

我曾写过一篇文章并提出:如果像腾讯、阿里,或者美团、饿了么、顺丰这样掌握零售数据的巨头或小巨头进军无人货架,才意味着整个行业成为真正的新零售战场之一。就在无人货架行业被唱衰的4月,饿了么宣布入局,以“饿了么now”做无人货架。 

一边是阿里背景的饿了么的入局,另一边是每日优鲜分拆的无人货架业务便利购获腾讯投资。类似当初打车、外卖行业的发展轨迹,无人货架已是互联网巨头在线下的又一支付+流量+数据的入口。 

无人货架下半场:供应链为王!

 时针拨回2017年夏天,那时所有的无人货架关注的核心数据是:点位! 

甲布点1万,融资1000万美金,乙布点10万,融资5000万美金,所有人相信:布点越多,自己能连接更多的用户,估值就越高。 

经过半年多运营,实际结果证明:水龙头造的再粗,主干水管直径不变的话,流出来的水不会更多。 

我的意思就是:如果背后没有强大的供应链支撑,布点再多也是镜花水月。 

在这点上,每日优鲜便利购的运营数据值得仔细研究。根据其对媒体的公开数据,便利购日均订单量已超过30万,较去年12月增长了4倍多;便利购员工人数目前超2500人,较今年1月增长了2.5倍。

也就是说,其订单量的增长幅度是超过员工数的,若粗略算,单个员工的运营效率提升了将近两倍。在供应链成本相对固定的情况下,随着订单密度、用户活跃程度的增加,运营效率和单个用户产出会大幅增加。 

做到这一点的前提,是每日优鲜的供应链基础,及“城市分选中心+社区前置仓”冷链物流模式。

首先,每个前置仓覆盖周边半径3公里范围。在配送范围之内,不需要另外的冷链提升无人货架补货效率的同时,以此来降低配送成本(想想顺丰快递生鲜的冰袋,一个大箱子只能放一小块肉,否则怕温度不够肉坏掉)。 

这样的前置仓,建仓成本据说是3-5万元。以每单降低10元成本计算,每个仓送3000单即可收回成本,以后的就是利润。 

饿了么NOW是以蜂鸟驿站作为中转点,由骑手在空闲时间配送,以此来提高无人货架的补货效率。从思路上讲,跟每日优鲜的前置仓模式类似。

 其次,为什么供应链对无人货架也很重要? 

黑奇士采访了某生鲜供应链专家钱先生,钱先生表示,在水果中,可能将近一半的品类需要冷链,比如软肉水果中的水蜜桃、葡萄、草莓等,如果没有冷链,耗损极大,而且风味会丢失不少;硬肉水果虽然不像软肉那么娇气,但冷链可以保持更好的口味,可以在生产地生长更长时间,以提高甜度和口感。

而凭借每日优鲜的冷链物流体系,相比其他无人货架品牌,每日优鲜便利购能供应水果和酸奶等保质期较短的商品,通常情况下,这些商品的利润会比较高,有利于树立无人货架选品的壁垒。通过建立起足够的壁垒,便利购就可以拉开跟其他无人货架企业的差距。而且,这个供应链成本由每日优鲜和便利购进行分摊,成本相对更低。

值得关注的是,每日优鲜便利购现阶段聚焦探索“新场景+新品类”。比如,新场景包括写字楼、社区、园区、公共场所等,新品类包括不断丰富长保食品、短保食品、早餐热食和其他商品的供应。(也就是说,它要切占711一半利润的鲜食生意,而且这个生意严重依赖供应链,只要成型就会建立闭环,头部玩家会建立别人难以企及的优势)

摒弃烧钱思维,精细运营,赚钱为王

 任何一个行业,在“风口”来临的时候,总是企图烧钱成老大,然后再精细运营。从团购行业的“百团大战”到打车行业的“补贴大战”,无一例外。 

但后续发展路径的变化证明,任何一行的老大,如果只会花样百出的低价、补贴、红包,这样的企业是做不长的,只有谨慎花钱、精细运营才有出路。 

就像王兴,曾经在发布会上公开美团的银行账户余额,以此来证明自己还有钱、资金链没断。现在想想很有效,这种思维直接导致美团成为团购大战仅存的赢家。 

近两个星期以来围绕无人货架的所谓“负面新闻”:裁员、收缩、争抢优质点位,我倒觉得不是坏事,这说明他们至少开始精细运营了。 

这点其实可以看看外卖行业,几乎每半年,总会有“美团大量裁员”、“饿了么骑手打群架”等新闻爆出来,这些新闻不能成为一个行业兴衰的指标。实际上,作为地推人员流动性很大的行业,外卖、无人货架、共享单车这种大量使用第三方劳务资源的公司,只要人员流动不超过20%,一般看来还算是健康的。 

甚至像滴滴这样的数百亿美元估值的出行巨头,想进外卖行业,也是先在无锡这样的三线城市开展模型实验(类似美团打车先在南京上线),模型跑通了才会逐渐展开。在这些扩展业务边界的过程当中,如果出现某个城市数据不理想,撤掉对应城市及相关运营人员的试错,也属正常事情。 

以无人货架行业来看,我觉得最先出现曙光的可能是北京、上海这样的超一线城市,先在这样的城市深耕(订单密度、活跃用户数量、供应链成熟度相辅相成),实现规模盈利之后再谈其他。 

根据媒体报道,每日优鲜便利购预计到6月底,要在北京实现规模化盈利。 

早前,饿了么NOW已经宣布在上海实现运营盈利。

黑奇士在网上搜索,没找到其余无人货架企业的明确盈利时间表。

现在看,无人货架这个准入门槛低、经营门槛高的行业,或已容不下能力单一型玩家,而如每日优鲜便利购这样的头部玩家,树立壁垒之后将越走越从容。从无人货架到无人零售,也充满各种可能。

文 | simaziyu

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