果乐乐创始人陈功伟:供应链是零售的根本,这是一场没有终局的持久战

摘要:新零售是一场革命吗?新零售必胜吗?它是要击退谁还是要打败谁?新零售和互联网是什么关系?是不是插上了互联网的翅膀它就会飞起来?

4月12日,由中国电子商务产业联盟、中国服务贸易协会电子商务委员会、义乌市人民政府联合主办的2018世界电子商务大会在义乌举行。本次会议会期两天,29场主题演讲和4场圆桌论坛,主题涵盖了人工智能、新零售、智慧商业、跨境电商、农业电商、大数据、物联网、大健康等多个细分领域。来自全球15个国家及地区上千来宾出席了大会。

果乐乐创始人兼CEO陈功伟应邀参加此次会议,在会议中他针对自己在切身业务中变与不变的思考对新零售进行全方位解读,并发表了题为《新零售“持久战”》的主旨演讲。在演讲中他表示:供应链是零售的根本,这是一场持久战,没有终局。

陈功伟

果乐乐创始人兼CEO陈功伟

以下为果乐乐创始人兼CEO陈功伟的主题演讲实录,经品途商业评论(ID:pintu360)精编整理,有删减。

我是果乐乐创始人陈功伟,今天分享的题目是“社区零售的持久战”。

讲持久战,首先我问自己一个问题,新零售是一场革命吗?自从2016年马云提出来之后,无论是传统企业还是电子商务,还是投资机构,所有人必谈新零售。我把这个问题分解成三个问题:第一,新零售必胜吗?它是要击退谁还是要打败谁?第二,新的就是进步的吗?它一定会取代旧的和落后的吗?第三,新零售和互联网是什么关系?是不是插上了互联网的翅膀它就会飞起来?

新零售的三个关键词

怎样才能算零售的进步?这是第一个大问题。其实我们想来想去,零售就是卖东西,没有那么复杂。后来我们自己在内部总结出来的就是三个关键词,或者三个指标。无论你怎么做,无论你怎么新,逃不开这三个关键词。

第一是坪效。简单说是你的房租或者说经营面积的每个单元的销售额,一百平米的店一天卖三万块钱,一个平米就是三百块钱的坪效,我们内部的计算方式是这样,你能卖三百还是四百,这是关键指标,它是否能提升。

第二是动销率。我们公司内部的动销率的公式是,某一个品类某一个产品当天的销售额除以它的库存,也就是进了一万块钱的货,今天卖了多少,卖了五千、六千还是八千,具体到每一个品类,它是否能够帮助品类动销率的提升。

第三,净利润。做企业要赚钱,我们净利润的计算公式是什么?哪一个环节和传统不一样?哪一个环节是新的是革命性的?其实到现在我们可能还没有找出来。无论是供应链、采购、配送,到门店到线上商城,这些无论传统还是电商都已经做得非常成熟。在这些人货场,这些概念也比较多,我们看下来之后发现万变不离其宗,最终还是净利润是否能够提升,能不能更赚钱。这几个指标做得到的话,不管叫什么,我都可以称之为是新零售。

新零售的进步

第二个大问题,什么是进步?我们内部也总结了,大面积持久的取代才叫进步。我们认认真真的观察、调研、学习,中国的零售或者说全球的零售业发展至今,真正的进步只有两次。

第一次是开放式的货架,很早以前,早一点的零售,或者说供销社,最早的那种,乡村的,或者说小卖部,都是柜台式,所有的货放在柜台里面,不让消费者触摸,只能看,你要买我给你拿过来,看完了之后再付费。开放式货架的出现,带来了超市,可以减少大量的售货人员,让消费者可以近距离的观察、体验商品。然后可以更多的存放货物,开放式的货架应该是真正意义上的零售的第一次革命,或者说第一次进步,提升了坪效,降低了人工,提升了消费者的感受。

第二次真正的进步或革命,应该是电子商务。它主要的革命是来自于线上信息流和支付环节的打通,并且重构了供应链,不需要有门店,只需要在郊区有一个大仓,线上可以下单,线下可以配送到家。它是从供应链进行了一次真正的革新。

现在是什么?现在我们觉得无论是盒马、超级物种,包括小米,这些我们也看了很长时间,真的是没有想到它到底新在哪里,到底哪里在进步,没有想清楚。

新零售+互联网

第三个问题,互联网的翅膀怎么加,加了之后怎么飞?我也是想了很长时间。我从2007年开始在互联网行业工作,包括到后面做代运营的公司,电商的,我可以说见证了整个中国电子商务的发展,这十年的时间。

搞来搞去无非也就是这几件事情:第一,线上做一个商城,让自己的用户更多,更方便的可以看到商品信息。第二,把传统的会员体系做成社群,增加营销机会。第三,从促销的角度,互联网产生了一个很好的工具,拼团、团购、预售。除了这三点以外,我们也看不出来互联网跟传统的零售,对零售行业有多少真正的革命性的,或者叫做飞跃的提升也好进步也好,没有看到。

这几个问题我们也有自己的答案,做了这几年。但是这些答案写下来的时候,我们发现不是真正意义上的革命,只不过是提升传统的零售效率而已,简单的方法,而且大家都会学会,过一段时间。

我这里介绍一下自己的公司,我们是中国第一家做水果B2B的公司,覆盖有大几千家的水果店和超市,每天从我们这里进货,我们做配送,这是我们的基础业务。我们自己2016年开始开店,现在在打造一个内部3.0版本的零售店,希望通过坪效、动销率和净利润的提升,来证明,传统的零售店,是否真的能够加上互联网的翅膀飞起来。

为什么传统的零售店很难做起来?

我们做到去年发现一个很严峻的问题,为什么传统的零售店很难做起来,一个很大的难题就是不同的人群会在不同的地点不同的位置,你的人群不一样。你想用统一的产品结构、统一的货架方式、统一的促销,是不可能的。也就是不同的位置不同的店,你的商品可能会不同,你的促销活动会不同,你的产品结构会不同。你的品类的搭配会有巨大的区别,你在写字楼下,在公交、地铁站旁边,你用什么样的商品,呈现是什么样的。

我们做了将近八家店之后,发现最后快要盈利和有的已经盈利的时候,发现商品组合完全没有标准化。不同的店不同的商品,这也可以解释为什么大的传统的连锁店很难在生鲜这个行业出现,包括有很多的店经常是同样的组合、同样的促销甚至更大的折扣,但是有的店赚钱,有的店不赚钱,大规模的连锁在中国一直没有出现。把它翻译成简单的话就是,未来的零售要根据不同的人群来配置产品结构,这打破了原来传统的标准化、品牌化、连锁化的经营思路。特别是生鲜这个行业。

我们这个团队还是互联网背景出身的,我们做店的第一天开始就做社群,做线上商城,用C2B来管理订货。所以我们在去年有一个非常好的业绩的店是,线下店铺的销售额,低于我们线上的销售额。也就是线下一个店把人工房租费用打出来之后,线上的超过了线下,互联网还是非常不错的,利润率也高。

社区新零售的三个关键词

最后简单总结一下我们做了两年的社区新零售的几个关键词:

第一,坪效,如何提坪效。我们内部有一张表,现在还只能做到,系统不能完整的每天算出来,我们一周盘点一次。就是你的单位面积的货架的品类的销售额是多少,低于一个平均值就撤换,增加坪效转化率更高的商品。提坪效是第一步

第二步,加流量。我们在一个店周边五公里之外,会把这个店默认为一个前置仓,我们会在它周边三公里,居民到达不了的这种状态下,我们会做一个虚拟的商城,但是这个商城所有的商品来自于两公里之外的这家门店。我们可以做到15分钟,如果有特别的需要可以15分钟送达。但是我们现在采用的还是每两个小时一次提货,固定一个点,在其他的地方。

第三步,扩场景。这个场景是什么意思?实际上后面对应的是品类,社区居住的三种人群:第一种,有小孩有父母老人的,会有时间出来溜弯、买菜、回家做饭,但是没有交通能力,他的步行范围不会超过一公里。所以这个时候我们要给他的是时长,因为他有时间慢慢的挑,带回家做饭。第二种,针对上班比较忙的白领或者是时间比较紧张的人,我们提供的是熟食、半成品,回家自己稍微加工一下就可以吃。第三种,在我们的店里面,现在餐饮类的面积超过了50%,因为有很多人,特别在一线城市,居住的房间或者叫做条件不允许做饭,或者没有时间做饭,也不会做饭,也没有厨房。所以我们提供简餐,简单的可以在这里吃。

所以坪效、流量、场景,经过我们的不断调整和优化,从现在来看是可以相对比传统的大卖场效率更高一点。

第二,后台供应链。严格遵循了我们自己做了五年的一个基本规则,一定是C2B。也就是根据你的销售来订货,而不是先订货再销售。所以我们的B2B和线下门店的超市收银系统是打通的,每卖一件货,我的库存就会多订一件货。所以每天下班的时候,已经知道明天要补什么货。当然这时候人工会干预一下。什么东西好卖,第二天就会订得多,这是完全通过数据里完成的。

动销率。我们去严格的控制那些动销率很低的商品和它的保质期,换句话说,想尽一切办法控制损耗和库存。我们认为一个200平的店和100平的店,在同样的位置,它的人的流量是一模一样的。如果你把200平的店做成了一个仓库,这个成本太高了,最好的方法就是,100平的店只需要100平的房租成本,但是我的进店的货物,每天都可以销售完成,动销率很高。如果一天卖两万块钱,一年就是做七百万的生意,而不是把它装成一个仓库。动销率解决损耗,提升周转率、销售额。

第三,减人工。我们动用了比较多的视频、展示、收银的工具,减少传统商超里面的收银、促销、理货、打包等工作,这个只能说是优化一个点两个点,但是在零售行业里面一两个点就是致命的。

我们最后总结了一句话,先进的零售就是让货物最高效的流动,提升交易效率,降低运营成本。可能我们还没有盒马没有马云那么高的高度,去总结新零售;但是从我们的实践来看,先活下去,先知道零售怎么做,再看未来。

结语:零售持久战

再回头看一下,我为什么说是持久战,不是说今天把这些工作做完了,你的任务就结束了,你就成功了,你就胜利了,不是这样。一个新事物的发展一般是四个过程:

首先,发现新大陆,资本要进场。所以我们看到盒马,阿里的亲儿子,不计成本的去开店,目标是两千家以上。腾讯、阿里出手可以把大润发收购,居然之家控股、步步高控股。资本开始进场。

其次,观察、适应、调整。这时候业务上的融合会有一些非本行业的人进入,无论是资本的还是技术的,不断尝试调整。这时候大家不懂,大家在磨合在摸索,数据都会那么难看。这时候看起来没有那么美妙,这时候有一部分企业如何生存,如何走出来。到第四步,继续的资本进入,该犯的错误犯过了,最终形成垄断,这是新事物发展的必然规律。

我们看新零售,这是一场马拉松,只吹响第一步,到目前为止刚吹哨子,大家刚刚起步。我经常跟同事讲,不要着急,慢一点,我们一定要慢一点。跑马拉松一定不要抢跑。

最后总结一下我们坚持做不变的事情,这是我个人的心得,也是果乐乐的风格:哪些东西会变,我们想清楚,哪些不会变,商品不会变,物流不会变,效率的提升不会变。

所以供应链是零售的根本,这是一场持久战,没有终局的持久战。不是说你可以垄断,也不是说某一天一家独大,会一直做下去。所以像用户、经营的方式、装修、场景,这些都可能会变,但是后面的东西不变。所以我觉得,供应链是零售的根本,这是一场持久战,没有终局。

【以上内容为现场速记,未经发言嘉宾确认,仅供参考。】


本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)原创作品,作者: ffffffa,责编:黄然暄。欢迎转载,转载请注明原文出处: 。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

发表评论

您的操作太快喽,请输入验证码

您输入的验证码不正确。

看不清? 点击更换
确定