初心资本田江川:找比我看得更远的人,投资他,信任他

摘要:海外时,她是知名投行的投行家,曾参与中概股的海外上市,也曾做过并购与投资。6年的投行生涯,她见证过太多公司的辉煌。彼时, 28岁的田江川却决定回归国内,开启了与此前截然不同的职业路线——早期天使投资。

题图:初心资本创始管理合伙人 田江川女士

与投行逻辑相似的是,这份工作依然是和最聪明、最有激情的人打交道;但不同的是,投行的工作对象更多是已经成长到一定体量的传统企业,看到更多是创始人成为企业家之后的样子。“做后期很难和这些企业家产生深度链接,这也越来越坚定了我想回国做早期投资的想法。”

2015年,她创立了一家天使基金,并取名为“初心资本”。

不忘初心,方得始终。成立3年间,田江川带着初心资本完成了40余个移动互联网早期项目的投资,包括二手车消费金融美利金融、工业机器人翼菲自动化、在线协作文档石墨、互联网品质家装平台美窝、新型分布式数据库PingCAP、移动交友平台一周CP、在线少儿编程教育服务商西瓜创客、企业数据和金融工作系统服务商企名片等等,并与40余位优秀的新生代商业领袖建立了深度链接。

所以,“创业虽然很累,但这也是早期投资能够带给我的成就感”,田江川告诉品途创投,获得这份成就感的原因就在于——找到比自己看得更远的人,投资他,并且信任他。

投行出身的田江川有一套自己的方法论:创始人要懂产品、懂市场,更要对数据和财务敏感,这样才能看清全局;投资人要足够开放,愿意尝试新事物,有足够多元化的兴趣和爱好,投资的手感才会好。毕竟,“投资”就是投资围绕人们衣食住行的产品,理解他们喜欢什么对什么感兴趣?“投资人尽量不要有任何先入为主的判断。”

在与品途创投对话的过程中,田江川十分坦诚地分享了她在投资路上的成功、失败、理念与成长。或许,这也是每一个年轻投资人成长的必经之路。

看中“初心”

2012年,我回到国内,离开投行后便加入了中信资本,与我在伦敦的工作内容大致相似,主要是做大型企业的股权并购。

记得2012年那年,车库咖啡特别火,一些市场上的早期基金正在筹备招人,但我当时却对早期投资的状态或者环境,完全没有概念。为了“接地气”,我就去车库咖啡坐了一个下午,那也是我第一次花大块时间接触国内的初创型企业。

车库咖啡的创始人苏菂为我介绍了许多企业,每个都是不同想法、不同团队构成、不同商业模式,很多天马行空;当然了,也有一些很浮躁的团队。但我仍然被这种如火如荼的创业氛围深深触动到了——看到很多人愿意放弃原来的高薪工作、非常好的履历背景,脚踏实地的投入到创业中,这种情绪在当时的香港是完全感受不到的。

对我来说,相比重复性的投行工作,和各类创业团队的思维碰撞来得更有意思,于是我便开始关注这一领域,开始自掏腰包,用前几年的生活积蓄投了7、8家早期项目。就这样,走进了天使投资的行业。

与投行逻辑相似的是,这份工作依然是和最聪明、最有激情的人打交道;但不同的是,投行的工作对象更多是已经成长到一定体量的传统企业,看到更多是创始人成为企业家之后的样子。相对早期项目来说,后期是很难和这些企业家产生深度链接,这也越来越坚定了我不想再做投行的想法。

2015年,我创立了初心资本,因为我很看中创始人的动机和初心,这也是我们基金名字的来源。特别是当下创业越来越火,很多创业者为了创业而创业。或者to VC,VC喜欢什么,我就拼一个什么样的团队。通过问他的创业动机,可以慢慢辨别他对这件事情的坚持程度。

比如初心投过的“企名片”,这个项目我们前后跟进差不多大半年的时间,看到他们在数据领域很执着,所以我们愿意去赌。我们希望成为创业者在创业初期第一个给予他们支持的人,希望支持更多新颖的商业模式,看到它们从无到有,这也是我们的初心。

不投不看数据不关心财务的创业者

我自己做早期投资时,也是看人。但确实有些创业者特别善于表达,善于把商业模式说得天花乱坠,让我在早期时也交了一部分学费。

之前清算过一个出现问题的项目,也是我自己投的一个团队。他们卖的是旅游产品,用户买完后可以在一年内的任何时间兑付。当时觉得整个公司发展得还不错,业务做得如火如荼,就是商业模式收了很多预付款,并且用这些预付款来做商业用途或者运营资金。

逻辑有点像今天的共享单车,收了很多押金,但又需要把押金都用掉。如果某一个时间点出现押金挤兑,这家企业就可能马上垮掉。

就是在这个过程中,创始人犯了一个很大的错误——他没有预计到“用户行权的集中性”,也就是说用户出去旅游,基本都是利用假期时间,所以当大量用户兑现旅游产品时,公司现金流一下就断了。

我们还曾经签过对赌性条款,那个项目为了完成对赌开始不顾后果做GMV,拿了很多预付款,慢慢现金流开始非常吃紧。所以在我自己做基金后,对“对赌”这件事儿会比较排斥,它很容易让创业者的动作变形。

这是我自己最大的失败案例,当时整个心态都非常焦虑,会整宿睡不着觉,感触特别深。

后来我在看很多创始人的时候,就会特别在乎他们是否对数据敏感并关注各种财务指标。有些人天生适合创业,有些人可以做好高管做好联合创始人但就是不适合创业,有些创始人财务规划能力比较差,可能在某个时间点就会步子迈太大,以至于影响整个公司发展。

逼自己更“接地气”

早期项目很大的一个特点就是需要覆盖到的范围广信息量很大,可能投的项目类别广到方圆10公里,但却很难深到10公里。那么如何才能够跟创始人产生深度的连接,很好运用他的“know how”,以协助管理人判断决策,这点就变得非常重要。

通常情况下,我们会比市场早一步,找到某个领域中顶级的创业者,并且投资他,那么他其实是比市场早两步的。我们相信优秀的创业者比我们更早的看到了创业机会。

正因为我们相互认可,并且成为了他的股东,我们本身就有链接在。这种情况下的信任是天然建立的,就像产生了某种化学反应。接下来要做的就是有一套好的机制,来运用创业者在各自领域的行业智慧,放大这种互信的化学反应。就好像拥有一副灵活的外脑,帮助我们深入了解一个行业,帮我们再深挖10公里。

像科技升级,我们投资了人工智能客服的“乐言”,这个项目是 “出门问问” 原来的团队创立的,创始人是交大硕士、宾夕法尼亚大学的博士,他在我们看许多人工智能领域的创业项目时给予我们很大的帮助。

慢慢的,沉浸于早期投资的乐趣之中,我发现投资也是一种生活方式。就像如果你有小孩,看教育的项目肯定比没小孩的人看得准;你有宠物,看宠物类项目肯定比没宠物的人看得准;你有个家庭要置办家装,看家居类的领域就会更有感觉。

做为一个早期投资人,我们要确保自己的生活足够多元化,自己身临其境体验产品,心态足够开放,去接触所有的未知,只有当视野变开阔,投资的手感才有可能越来越好。

当然,一定会有些你不喜欢的事情。比如我很多年不打游戏,但为了工作,也要逼着自己去玩各种各样的游戏;比如通过三四线城市的微信群营销火起来的电商,卖的东西我并不感兴趣,但逼着自己去用、去买;虽然他们和我们是并没有太多重叠的群体,但三四线城市却分分钟可以长出很多大体量的项目,像快手、拼多多。

所以作为投资人,对任何一件事情有先入为主的判断,都是非常忌讳的。这点上,团队作战显得尤为重要,我不擅长的领域,但可能其他同事、其他实习生喜欢并擅长。所以初心也会长期招聘实习生,正是因为我们需要更多元的人、更多元的兴趣、更多元的爱好,去辅助我们做更多元的投资决策。

因此创业的日子即便再忙,我也会挤出时间做各种各样的事情。旅游、养宠物、跟闺蜜去体验新鲜的事情,比如试吃网红店,看另类的电影,看画展,只要能够丰富生活的,我都会去尝试。

这个频率是必须保持的,不能说年轻人觉得很好的项目我完全看不懂,慢慢他们就会觉得,“我的合伙人是不是老了?他是不是看不懂年轻人的项目?”这也是我听到很多机构的中高层都会反馈的问题——下面的小朋友不理解合伙人的投资逻辑。有可能只是一句很简单的“不看好”或者 “没看懂”,就否决了他的投资项目。

“天使”需要机构化

2017年,我被问的最多的几个问题就是——早期机构是否适合机构化?投天使的基金真的有必要吗?

在我过去投行和PE的经历中,所做的一切事情都是有流程、有规章制度、有组织架构的,这些都是支撑组织高效运转的重要因素。久而久之,会让我非常有安全感,因为任何事情都可以随时被追溯,需要的信息都可以迅速被找到。

说实话,“归档所有文件”确实是一个体力活儿,早期对于投资人来讲也是一个很重的负担。但这个事儿我们基金还是坚持在做,因为它是具有长期价值的。

我们每年都会及时复盘。所有资料会要求项目负责人调出来,追溯当年投项目时候的数据。复盘当时投这个项目的时候是什么预期,达到没有?复盘见过却错过的项目,复盘自己做出错误决策的项目,比如退出了,为什么退出,这个时间点应不应该退?当这个项目未来出现问题的时候,我们要负责对LP解释,是不是在决策的时候做了对LP最好的决策。

比如我们投资的“西瓜创客”,是一家做少儿编程的项目。当时它拿了一笔战投的融资,战投对于很多财务投资人来讲,都会担心未来是不是变成人家的一个事业部,未来是不是没办法很好独立发展。

基于种种原因,我们当时退了一大半,后来这个项目发展的特别好,这些是即便现在花再大价值也买不回来的经验和教训。

基于这些复盘,我们现在越来越有手感。上一期的36个项目,有7、8个都有了非常好的并购预期,有两个项目已经在筹备上市。后来就越来越笃定自己的判断,慢慢跟自己说,相信当初的判断,不再做频繁的操作。并且我们懂得怎么去给这些项目足够长的时间去发展,即便中途夭折了,我们也会学着接受项目的失败,通过复盘总结经验,把它做得更好。

也正是因为天使投资存在很大的不确定性,所以只有足够机构化了,才能够融到机构LP的钱。他们更信任你,觉得你做得更规范,这样我们的体量才能往上做,才能慢慢在早期项目里扮演更重要的角色,才能做为一个项目非常重要的股东。

另外,我很相信团队的力量。倒不是说集体决策,而是说决策需要相对集中这样效率会比较高,但这整个过程都需要非常有能力的人去做。我们的团队90后为主,大部分是有过一些工作经验,不算特别多,那么第一份职场工作能够教给他们什么,能够培养成什么样的工作习惯,非常关键。

“机构化”可以很好培养团队能力,而不是说所有的“know how”都集中在一个人身上。学徒制,徒弟带徒弟,把经验传承下去。先是我带他们,告诉他们哪些核心条款是基金最在乎的,慢慢再让他们独立去做,让风控把关。

而且你要相信他们成长得足够快,要承认在某些方面他们比你更专业。我看的领域比较泛,在很多领域或许不如他们扎得深。但如果前期没有这个学徒心态,没有机制化、体系化的东西驱动他们去做,组织就可能会变得松散。

所以每个人都有自己的长、短板,如果投资只依靠个人,就会导致很多东西特别主观。

我很庆幸有这样的团队,在日渐的磨合中,知道他们每个人擅长的领域,知道怎么和他们更好的配合,这就是机构化带来的好处.

文 | 郭佳莹 

来源 | 投资人说


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