美团嘴上说像亚马逊,身体却像乐视

摘要:王兴自认美团是“服务业的亚马逊”,实在有些免为其难。亚马逊能跟苹果谷歌并列,美团能跟腾讯阿里相提并论吗?

美团CEO王兴日前接受外媒采访时表示,“美团看起来好像做了很多事情,但实际上只做了一件事,你可以从亚马逊或淘宝买到很多东西,但它们只是电子商务平台,只适用于实体商品,美团则是一个提供服务的电子商务平台。”

亚马逊一直是王兴口中的“高频热词”,每当外界质疑美团四处扩张新业务,王兴喜欢抛出亚马逊的成功学鸡汤:亚马逊当年也面临一堆看空,但10年之后再看亚马逊有多么的远见,却忘了不远处还有一盆有毒鸡汤:乐视当年凭借编织的“生态化反”一度鸡犬升天,泡沫破了只剩一群讨债者。

是亚马逊,还是乐视?

时下正值美团与滴滴就打车和外卖业务互相大打出手之际,王兴此言显然是话中有话,可能是认为亚马逊是聚合商品平台,美团是聚合服务平台,待金融体系完善之后可以通过整合商家ERP系统,将其排他性的捆绑于平台之上形成商业闭环,这也是王兴与苹果CEO库克交流时透露的愿景。

理想很丰满,现实很骨感。当前亚马逊市值高达7000亿美元,一度超越谷歌,成为仅次于苹果的市值第二大公司,也早已超越了单纯的电商及零售业务,更多的是消费级 AI、云计算方面的潜力市场。美团暂未上市,2010年从团购开始起家,陆续涉足外卖,酒店,电影票、打车,支付等业务,然而与亚马逊自主创新能力极强相比,美团拿得出手创新业务几乎没有,各项业务都存在较为厚重的模仿痕迹,也都面临残酷的市场突围战,各项业务也很难产生多少协同效应。

20年前,亚马逊从最初的在线图书销售商开始,业务触角不断伸向更多新兴市场,包括零售、仓储、物流、云计算、电子出版、AI等等,俨然已成拥有全产业链条商业帝国,与当下阿里巴巴和京东颇为相似。

与亚马逊相比,美团可能连电商都算不上。电商主要特点是交易闭环完成,美团提供服务的大量品类(SKU),大都是指到店团购、大众点评业务,这些涉及的品类看似很丰富,但难以完成闭环,更大价值是广告和导流价值,而且增长已经停滞,美团真正实现交易闭环的只有外卖、低端酒店、打车等3个品类。

如果说多品类电商不适合描述美团商业模式,用多品类广告加三个品类的电商作为美团标签,问题在于亚马逊等电商不同品类之间协同效应很强,比如不同商品物流中可能只是包裹大小不同和时速不同,运营体系基本可以共享,商户的管理系统也可通用。但美团服务供给形态千差万别,在供给端外卖、团购、酒店、打车很难产生多少协同效应,而O2O恰恰是供给端重要性超过需求流量端,供给侧没有协同效应形同单兵作战,形成不了太大合力。

反观亚马逊,“亚马逊市场”不仅包括亚马逊赖以发家的电子书产业,还有对音乐、视频、影视和娱乐等大数据内容深度关联,市场串联起kindle 阅读器、kindle fire、fire TV、智能手机fire phone 、智能音箱 Echo 等诸多智能硬件,更为关键的是,这些硬件与自家技术、内容、服务都存在高度协同效果。

退一步说,美团业就算没有多少正相关协同,三项业务被视为独立存在的事业部,如果都能做好,甚至做好一项也无可厚非。复盘美团战绩有些不太好看:到店/团购业务与大众点评合并收场,而不是战胜后的产物,而且当下团购业务越来越难做,最终还是向广告业务转型,盈利无期、估值也低。现有的酒店业务,虽说在携程近乎放弃的大背景下赢得不赚钱的低端市场,还是看不出多少盈利希望,能产生盈利的中高端酒店仍然牢牢掌握在携程手里。

新开辟的打车业务,与滴滴直面惨烈竞争,刚进入的上海市场传出打车单均亏损30元,还被当地交管部门开出责令改正通知书,要求其在7日内完成整改,否则将吊销其网约车平台经营许可证。可见美团只有外卖属于有一定价值和市场领先地位的业务,其公司估值也主要来自外卖,但与阿里巴巴旗下饿了么常年难以分出胜负,每年还要年亏数亿美金,当下还面临滴滴的突然搅局,这也是制约美团想象力空间的主要短板。

无锡恐成滑铁卢?

百度外卖被饿了么收购后,市场看似少了一个竞争对手。但外卖服务在线下餐饮零售业的渗透率还有很大提升空间,挑战和机会仍然存在,滴滴突然入局成了一条鲶鱼搅动市场,至少在无锡撕开一个市场缺口,美团在外卖地位仍然面临时刻被撼动的危机。

日前滴滴外卖宣布经过8天试运营,4月9日正式在无锡全城范围内上线,当日订单33.4万单,成为无锡市场份额第一的外卖平台,超过此前预期。尽管美团不愿认同该结果,但无锡外卖市场显然被滴滴撕开一个大口子,美团长远的忧虑由此浮出水面。

美团此前钩织的“吃喝玩乐与出行有天然紧密场景和流量互通”,成为一个看似正确的伪命题,源于吃喝玩乐是相对供给充足的市场,靠用户端倒流来获客,全平台的流量互导理论上有一定优势,但出行是供给相对短缺的市场,从道路资源到车和司机都不是无限供给,在很多特定时空场景下,需求量远远大于供给,所以光整合用户端流量,消化不了反而成了负担。

当下用户吃喝玩乐游购娱需求很难只在一个平台上完成,要么是提前几个小时订好餐厅和电影票,要么搜索附近步行可至的餐厅吃饭,就近买张电影票等等,把这些服务串联到打车的场景并不多见,不能想当然认为弱关联业务也能在不同场景间无缝导流。

此外,阿里巴巴全资收购饿了么和百度外卖,意味着其与美团直面竞争的外卖业务会与阿里新零售生态融为一体,包括与天猫,盒马鲜生,蚂蚁金服,菜鸟物流等新零售玩家产生较强的协同效应。相比之下,美团没有这些超级入口资源,外卖业务突然显得有些势单力薄,再加上滴滴搅局,最终会被新零售“降维打击”到何种地步,值得观察。

由此可见,美团靠一个易攻难守的外卖主业,加上到店、酒店两个多年耕耘但并未成功的辅业,和一个烧钱无底洞,刚做不久的打车业务,以及刚买下同样是烧钱无底洞的共享单车摩拜,尝试把这些碎片化的业务整合成“meituan for Services”讲给资本市场听,豪赌未来的IPO市场,但把这些关联度业务低的业务拼到一起,跟乐视当年编织的“生态化反”神剧又有多大区别。

创业维艰,美团创业8年来,能成为估值80亿美元的独角兽公司实属不易,掌门人王兴被誉为“龙岩三杰”似乎也无可厚非,只不过王兴自认美团是“服务业的亚马逊”,实在有些免为其难。亚马逊能跟苹果谷歌并列,美团能跟腾讯阿里相提并论吗?(完)

文 | 杨思亮

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