二马相争新零售:腾讯意在支付和云 阿里多元意谋零售

摘要:阿里侧重于通过控股的中心化操作手段,布局零售各个环节,而腾讯的智慧零售更侧重于给门店导流。

2017年以来,腾讯在线下零售领域布局明显加快,截至目前为止已经入股了永辉超市、红旗连锁、家乐福、步步高等线下零售企业,在业内外曾掀起阿里和腾讯谁是新零售领跑者的大讨论。

在今年(深圳)IT峰会上,马化腾针对智慧零售仍然强调的腾讯的“连接”价值,但也表示腾讯对此后的支付市场的野心,同期的3月29日,天猫新零售公开课在杭州开讲,天猫总裁靖捷强调:要全心全意帮助消费者、商家、合作伙伴,从线下线上融合中创造新的价值。

与此同时,商家在新零售的探索也进入深水区,在天猫新零售公开课上,美妆品牌林清轩创始人孙来春介绍:“将电商部门与线下门店管理部门彻底打通,新零售需要思维和组织架构保持一致。”

新零售已经开始刺激企业组织的革新。

若以2016年杭州云栖大会视为新零售起点(马云在当时提出该理论),再到腾讯和阿里就新零售各自的态度讲话,新零售的行业布局已经一年半,行业的基本发展脉络也基本清晰,在此时,我们有必要重新复盘新零售大盘,并找出相关企业的利弊得失。

新零售最大的认知误区:线上企业向线下要流量

马云刚刚提出新零售理论之后,相当时间的主流舆论认为阿里做为线上零售巨头,在面临线上增速瓶颈时,需要向线下来要流量和用户。

但仔细分析,该理论是片面的。

线上零售增速虽然减缓,但近五年年均增长依然高达30%以上,同期社会消费品零售总额增长仅10.2%,线上的动能优势仍然十分明显。

与此同时,我们也追踪部分品类的增长数据,如2008年服装类零售增长了25.9%,属于跑赢大盘的重点品类,但在2017年,该数据已经是7.8%,已经开始低于社会消费品零售总额增长。

但我们在翻阅一线服装品类的财报信息时,却发现了以下事实。

以上数据整理自企业2017年中财报

线下依然是服装企业的最大市场,若线下线上割裂运营,线下市场很难被线上带动,事实上,采取线上线下非同款销售仍然是服装企业的潜规则之一。

在电商发展之初,线上凭借流量和边界优势迅速扩张,服装做为最早触网的品类之一获得红利,这也是08年前后服装品类销售迅速增长的主要原因,但由于行业头部企业仍然采取线下门店为主的扩展方式,对线下采取了一定保护措施,这基本限制了行业的持续发展,线上遭遇了线下的制约,近几年服装品类增长逐渐变缓。

就此来看,服装品类若要迅速崛起,就必须要改变原有的运营方式,通过渠道整合,激活潜能,所谓新零售并不是线上企业的线上化,而是零售要素的一体化。

不仅是服装品类,其他如快消、美妆等品类问题基本雷同。

其实,关于如何盘活线下门店的讨论已经持续了数年时间,尤其在微信带动的O2O产业之后,将线上的流量带到线下,再通过线下场景反哺线上的诸多创业项目几乎从未间断,但成功者实属寥寥。

究其原因,乃是只看到了线上和线下的流量交换,这也是此前线上流量瓶颈论误导的结果,却忽略了双方的结合要更加深刻。

但流量思维却又极有市场,也就引发了以下关于新零售的两大方向。

腾讯意在支付和云 阿里多元意谋零售

我们再腾讯和阿里的布局,我们基本可以看出两大基本方向:1.腾讯只持股不控股,以腾讯云的智慧门店系统实现门店的数字化管理,再加上微信支付,实现消费者精准画像,提高营销和广告效率,其合作企业以连锁超市和多门店储备经销商为主;2.阿里则相对比较复杂,不仅控股了高鑫零售、控股银泰等线下连锁企业,又入股三江购物、新华都等区域商超企业,并孵化出盒马鲜生这一线上线下充分融合的产物,此外,亦有智慧门店系统,加快推动品牌商门店的数字化运营,其中合作的对象既有商超,亦有品牌方。

从表面上看,腾讯的智慧零售和阿里的新零售的几乎无太大区别,也都是买买买或者运用互联网技术将门店进行数字化改造,提高门店的营销价值,但目标却有本质不同。

在今年(深圳)IT领袖峰会上,马化腾在演讲中解释了腾讯为何看中智慧零售:“一个是支付的好处,支付后面还带着很多金融的服务。第二个就是云,云计算要支撑未来实体行业在云端处理大数据,做好连接,云就更有优势。第三个是广告,传统的广告投放效率不高,未来用数字化的方式,这方面也可以获得更多收入。”

即,腾讯的智慧零售更多是搭建场景,提高用户的移动支付份额,以谋得其后的金融和云计算市场,智慧零售对腾讯只是过程,与腾讯投资摩拜、滴滴本质上无太大区别,皆为搭建场景。

在今年3月马化腾接受媒体采访,透露腾讯已经成立智慧零售战略合作部,目标在于“打造一套为智慧零售和商业地产等整套的数字解决方案”,并强调腾讯只为零售提供“水电”,是基础设施。

此前有业内有观点认为,腾讯在新零售的投资策略以入股为主,不求控股,并认为这是一种开放的姿态,但我们不应该忽略一个事实,腾讯的目的是“水电”,既然投资可以实现场景的搭载,为何又要控股呢?

但,只提供“水电”能激活零售的潜力吗?

我们不妨再看阿里在新零售中的布局,同为控股,但阿里更倾向于控股,如对银泰和高鑫零售,控股之后,阿里方便对企业进行全面的改造和融合,甚至是在零售行业内部进行一轮新的产业分工。

我们此前采访了盒马鲜生的相关人士,也走访了新华都等相关企业,发现阿里在线下采取了偏自我把控的模式,即便是与新华都和三江购物进行的盒马鲜生联营模式,也是盒马鲜生方面直接对门店进行管理,门店的法人代表是盒马鲜生方面,联营合作企业提供部分招聘和供应链支持。

阿里在线下已经不单单是“水电”身份,而是亲往一线做为全程的参与者,盒马鲜生是阿里内部孵化的新零售产物,或者说,在阿里的意识中,只提供基础设施是难以充分激活渠道融合的潜能,这其中涉及经营理念、品控、利益分配等诸多问题。

如前文所言的美妆品牌林清轩,企业组织是需要新零售的刺激进行相应调整的。

阿里在线下布局的一系列做法,基本可以归为以下几类:1.完全控股,充分酝酿并孵化新业态,如银泰推出天猫智能母婴店;2.投资入股,但在新产品中实现阿里主导,如盒马鲜生联营;3.针对品牌商部分,如智慧门店工程。

阿里更侧重于通过控股的中心化操作手段,布局零售各个环节,这其实与阿里之初的平台做法有了很大不同。

相比之下,腾讯的智慧零售更侧重于给门店导流,如小程序的经典案例永辉超市,通过微信的流量分配来实现就近配送的提升,但零售业态的创新基本以零售企业为中心的,腾讯对企业内部创新的刺激相对较弱。

继续以永辉为例,做为线下商超巨头,其最早开始进行门店的精细化管理,创造出红标店和绿标店的不同级别门店,又有超级物种来针对生鲜产品,但在盒马鲜生的强大进攻态势之下,永辉的增长力又略显不足,如在北京地区,超级物种在大兴、朝阳区、石景山区各有一家,但同期,盒马鲜生一年内已经在北京开了8家门店。

不同的出发点,目标自然不同。

业内在看待腾讯和阿里在新零售布局时,基本会有如下的分类:1、腾讯有微信为代表的社交流量优势,可为零售业带来宝贵的流量,毕竟在腾讯体系已经出现了逐渐做大的拼多多;2、阿里有零售基因和数据支撑,懂零售,可以加速行业的革新。

如前文所言,当今零售行业更需要的是激活创新,其要素不仅仅是流量,更多希望线上企业来主导和刺激创新的形成机制,在此,腾讯的“水电”思维的制约性还是十分明显的。

再或者说,以今日腾讯在零售方面的投入,流量资源的分配机制已经略显滞后,如同样拿到腾讯投资的京东和拼多多,已经出现了“内讧”的迹象,京东已经成立“打多办”,腾讯流量虽大,但对于所投企业采取的“赛马机制”,又极容易造成竞争的强消耗,拖延智慧零售的落地和执行。

在我们看来,新零售应该摒弃流量渠道这一行业误区,走向创新驱动的道路,这一切其实正在发生


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