单点日均销售破百元,配送成本下降45%:饿了么无人货架盈利背后的阿里“魅影”

摘要:饿了么+口碑,即有可能和盒马、大润发、银泰等品牌代表的不同业态互相配合,在线下餐饮、实体零售、休闲娱乐等垂直行业全面展开新零售布局。

近日,饿了么旗下无人货架品牌饿了么NOW宣布上海区域开始盈利。饿了么NOW官方表示,此次盈利是履约成本下降,便利架销售额提升的结果。据其负责人陈骐透露,饿了么NOW目前在上海铺设有2000多个点位,单点日均销售100元左右。

就在不久前,业界关于部分无人货架品牌资金链紧张、行业泡沫濒临破灭的传闻甚嚣尘上,饿了么无人货架项目上海区域盈利的逻辑何在?饿了么NOW负责人陈骐在接受《第三只眼看零售》专访时指出两点:

其一、通过蜂鸟配送团队进一步降低配送成本,使其每车单次配送成本保持在16.5元上下。这比大部分无人货架品牌使用的货车巡回配送模式低出45%左右。

其次通过饿了么、口碑等平台的大数据系统,增强其选品、运营能力。据陈骐透露,饿了么通过研究动销率、补货率等指标,逐渐增加鲜食占比,使得单点营收提升150%。

而在此前的2月26日,业内有消息称,阿里计划以95亿美元的价格全资收购饿了么。一般情况下,涉及并购整合事项的企业双方会在正式公布前保持缄默。但在消息传出不久后,饿了么宣布其无人货架项目上海区域盈利,值得玩味。

“无人货架业态的赛道会一直存在,但最终胜出的不会是纯资本玩家,而是依靠战略型资源占据整体优势的一方。”陈骐告诉《第三只眼看零售》。

无人货架不能烧钱做规模  “开源节流”是盈利关键

2017年前后,站在风口上的无人零售项目,半年之间就有16家无人货架获得投、融资金额超过25亿元。但此后不久,关于无人货架品牌资金链断裂,烧钱做规模的消息甚嚣尘上。对此,陈骐表示并不意外。“资本扶植促使无人货架品牌跑马圈地,但规模扩大无法使单点销售增长。无人货架只有依靠战略型资源提升单点产出,降低履约配送成本,才是可持续发展之道。”

陈骐所说的战略型资源,宏观上看是指饿了么NOW的战略定位。无人货架领域玩家众多,但不外乎两种发展模式。陈骐认为饿了么NOW属于注重精细化运营的零售项目。其发展模式是以区域为单位,盈利一个复制一个,从而避免烧钱做规模。

另一种则是指依靠规模优势作文章的互联网项目,即在资本助推下跑马圈地,在多个城市同时布局,从而获得嫁接其他盈利点的可能,也就是互联网思维所说的“羊毛出在猪身上”。但陈骐认为,“无人货架不是共享单车,每个点位需要持续投入,且单点营收与整体规模关联不大。一旦失去资本扶植,很有可能因为缺乏自我造血能力而面临淘汰。

从运营端讲,饿了么NOW计划通过“开源节流”提升其盈利能力。在“开源”环节,饿了么NOW逐步构建起盈利模型。它首先是通过商品零售获利,由于无人货架业态实际上是在与便利店抢客流,因而在市场培育期,饿了么NOW的商品毛利率控制在25%左右,恰好处于大卖场和便利店的综合毛利率之间。

其次是开辟增值项目,通过团购入口、办公室服务等板块盈利。举例来说,消费者在饿了么NOW无人货架上扫码后,会看到车厘子的团购入口。该商品由供应商提供次日达服务,饿了么抽取一定利润,相当于大卖场业态中的联营扣点模式。

最后是发挥分众传媒功能。据陈骐透露,饿了么APP累积了大量的广告客户资源,无人货架对他们来说有三大优势。首先是无人货架所处的办公室场景具有封闭性,有利于信息触达;其次是办公室人群使品牌商能够根据企业特性精准投放,转化率更高;最后是无人货架投放区域,通常是经过筛选的中高端消费者,购买力更强。

《第三只眼看零售》了解到,饿了么NOW上海区域的单点日均销售可达100元,其中50%为商品销售额,35%至45%为团购分成,余下5元是单点广告投放的日均收益。

在“节流”环节,饿了么主要通过其战略资源完成了“资本的原始积累”。简单来说,运营无人货架项目所需的流量入口、潜在市场规模、履约配送团队以及供应链能力,饿了么通过外卖、蜂鸟团队、口碑平台等资源获得了重要支持。

其中以履约配送成本节流最为明显。据悉,无人货架业态共有三种配送模式。大部分品牌通过货车巡回配送。一般点位间车程加上停车时间,在20分钟左右,补货员上楼补货需要30至40分钟,为此每车单日可配送点位在10个至15个之间,履约配送成本约为30元。

类似于猩便利等无人零售项目,则通过搭建前置仓、开设便利店形成“店架协同”模式。但陈骐表示,“店架协同”模式的重要制约在于,开设便利店的速度跟不上无人货架扩张,并且只有配送车队不与便利店或前置藏共担运营费用,才有可能支持无人货架降低履约成本。

而饿了么NOW所用的蜂鸟配送模式,是在上午11点前或下午2点至5点间,由配送车队送货至蜂鸟驿站,通过APP召唤符合“单程配送路径”条件的周边骑手送货。当旗手为无人货架补货后,可在周边接受外卖订单。这样一来,饿了么一方面调动了外卖订单波谷期的人力资源,另一方面也将无人货架的配送成本降低至16.5元/单。

降低货损、盗损比例 逐步提升“长保”鲜食占比

每当业界谈起制约无人货架发展的主要因素,离不开“货损、盗损”等问题。甚至有观点认为,“无人货架”操盘者高估了办公室白领的诚信度。但陈骐告诉《第三只眼看零售》,他们不但通过低成本技术设备投入,防损机制保障将货损比例控制在可接受范围内,还通过提升“长保”鲜食占比,使单点营收提升1.5倍。

对比部分无人零售项目通过增加RFID贴纸等方式防损的做法,陈骐认为所有的技术应用都应该以商品销售额为基础。“比如说一瓶矿泉水的零售价约为2元,一张RFID贴纸的价格就在0.3元左右,这显然是不合理的。”为此,饿了么NOW主要通过增加一次性投入的低成本摄像头、重力感应装置以及扫码开门的半智能化设备增强放损能力。

但所谓“防君子不防小人”,通过机制保障,从根源上解决货损问题才是长久之道。针对待拓展区域,饿了么NOW进一步提高投放门槛,例如将入驻办公场所的标准从30人至50人提升至50人以上。一方面减缓扩张速度,提升精细化运营能力;另一方面也为客群选择打下基础。

对于现有布点,饿了么NOW启动了相应的汰换机制,例如货损率较高的办公场所,饿了么NOW选择立即退出。据陈骐表示,“我们不需要去培养用户诚信购物的习惯,那样成本太高,不如及时止损。”

在团队管理方面,饿了么NOW将点位营收水平与BD人员的绩效挂钩。这至少可以避免他们不会在拓展市场时恶意选择低可信度的办公场所。另外,饿了么NOW表示,他们借助的蜂鸟配送团队,建立有诚信档案。相比较众包配送团队来说,“监守自盗”的违法成本较高。因此在一定程度上,减少了配送环节上的盗损问题。

此次上海区域盈利后,饿了么NOW计划从商品力与运营管理水平上提升其盈利能力。它借助饿了么APP大数据系统,对可供进驻的办公场所进行分级,随后决定货架如何组合投放以及单个点位的商品结构。一般来说,如果用“A、B”分别代表便利架和冷柜,饿了么NOW的投放组合就有“A”、“B”、“A+B”、“A+A+B”、“A+B+B”五种模式。

每当饿了么NOW拓展新的点位,它会首先铺设常规包装食品,随后根据动销率、补货率逐步增加“长保质期”鲜食占比。陈骐告诉《第三只眼看零售》,“例如苹果、面包等鲜食在冷柜中的保质期可达三天左右,只要我们的补货间隔短于商品保质期,就可以铺设鲜食。”

但是,饿了么NOW不会自建鲜食工厂和开发自有品牌。在陈骐看来,长三角周边拥有数量众多的鲜食代加工厂,完全可以满足饿了么NOW的采购需求。所谓提升商品差异化,在无人货架领域来说还不是时候。

若接入阿里系 饿了么或与口碑合并

陈骐表示饿了么NOW目前依然保持其独立性,但据公开报道显示,饿了么CEO张旭豪对阿里及控制权的看法已在2017年出现明显变化。他表示,“尽管阿里有强势的一面,但它实质是好的。控制不控制,其实在于你做得好不好,你做得不好被收购这是宿命,能被收购那还算有你一个退出渠道,对于股东有交代,有些公司死了连退出都没有。”

如果阿里确认收购饿了么,后者有可能被并入阿里本地生活服务平台——口碑。早在2016年4月,饿了么与口碑已有合作。

当时,伴随着阿里巴巴、蚂蚁金服作为战略投资方,将12.5亿美元资金注入饿了么,口碑外卖服务开始由饿了么提供运营支持。在信用、保险、金融贷款等方面,饿了么也与蚂蚁金服展开合作。例如饿了么的中小商户、众包配送服务商及个人,均可获得蚂蚁金服提供的金融服务。为此有评论称,虽然公告称饿了么是与口碑外卖合并,倒不如说是阿里抛弃了口碑外卖,由饿了么完全取代。

但是,随着口碑纳入新零售体系,由向蚂蚁金服汇报改为向阿里巴巴集团CEO张勇汇报后,饿了么与口碑的角色将发生巨大转变。有观点认为,此次合并若正式达成,饿了么可以主攻以外卖为主的到家业务,口碑则立足于到店消费,双方将承担以餐饮业态为主体的本地生活服务项目,并推动其“新零售”模式落地。

这样一来,饿了么+口碑,即有可能和盒马、大润发、银泰等品牌代表的不同业态互相配合,在线下餐饮、实体零售、休闲娱乐等垂直行业全面展开新零售布局。



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