企业家一周思想精粹:蔡崇信说做管理最看重的领导力要素是“胸怀”

摘要:我们最看重的领导力要素就是“胸怀”,能请比你强的人。一流人才请一流人才,二流人才请三流人才。还有就是谦卑,从商要打交道的人,比做律师要打交道的人复杂多了,无论是与人打交道,还是管理团队。

01 蔡崇信:做管理最看重的领导力要素就是“胸怀”

1999年5月,我第一次见到马云,感觉是命运把我们带到了一起。本来我是代表Investor AB去看要不要投资马云,结果发现它连个公司都没有,就是个网站。我就说,我给你注册公司吧。

我见过他们18个创始人,都是马云的学生,一群没出过国的人,但个个精力旺盛,龙精虎猛,感觉很奇特。我跟马云说,你把股东名单发我,我给你注册公司,马云就发来了传真,18个人都在上面。虽然他们都是马云学生,但马云把他们看作创始人和伙伴。与同伴分享,这在创始人中可不常见,我就动心了。

我做事看人。跟谁干,跟人的感觉,有没有操守,品格如何,值不值得信任,有没有友情。如果觉得对方会照看你,你就有纵身一跃的勇气。我绝对相信人的因素。

我们最看重的领导力要素就是“胸怀”,能请比你强的人。杰克·威尔奇说,一流人才请一流人才,二流人才请三流人才。还有就是谦卑,从商要打交道的人,比做律师要打交道的人复杂多了,无论是与人打交道,还是管理团队,谦卑都极为重要。

02 杨元庆:联想30年来立于不败的关键是看对方向、付诸行动、敢于试错和修正

这两年对三波战略的执行,既有这些成功的喜悦,也有挫折的苦恼。第二波业务,特别是移动业务的整合一波三折,竞争力建设的进程不乏反复,造成我们整体业绩未如理想、股价徘徊不前。这对于2009年之后习惯了高歌猛进的我们,难免纠结,甚至困惑。

然而我想跟大家分享的是:这,其实是战略执行的常态。

所有成功的战略都离不开有效的执行,而成功的执行,总在反复试错和调整后才可能获得。即使有正确、清晰的方向,我们也要不断地复盘、及时地调整、坚定地前行。而当我们在执行过程中发现所追求的目标并非能力之所在、资源之所及的时候,我们要做的,是及时地修正方向、目光放远、跨越向前。这其实是30年来,联想立于不败的关键

03 程维:“蹲下来”是为了更好地“跳起来”

2017年是特殊的一年,我们经历残酷的战争之后有了一个关键的窗口期,在今天中国互联网、全球互联网残酷竞争是常态,修炼内功是难得的幸运时间。我们看到这个时代很多最前沿的企业,依然处在残酷的竞争之中,所以,我们必须要清醒,在持续残酷的竞争之中生存下来是常态,是我们的使命。

2017年我们有了一个短暂的窗口期。我们开始冷静下来,开始认真思考到底为用户创造了什么价值,开始全力以赴地做安全、体验、持续提高效率,修炼内功是滴滴2017最重要的主题。

2017年,我们沉淀下来,“蹲下来”,是为了接下来能够更好地“跳起来”。围绕着乘客的出行,围绕着城市的交通,围绕着车主的服务,围绕着汽车产业的变革,我们还有太多事情要去做。这些都是滴滴的想象力,也都是滴滴的潜力。

04 柳青:不忘初心,只因我们是最懂出行的人

回顾2017年,除了组织上和我们每个人经历的成长痛,滴滴也在成长道路上也受到了很多怀疑和批判。其实,我们应该有感恩的心态,感恩这么多人对我们的关注和期待。我们是这个时代的幸运儿,能够做影响着亿万人每天生活的事业。

中国是全世界所有政府里面第一个让网约车合法化的,这是非常了不起的一大步。中国政府在鼓励创新,发展共享经济方面走在了世界前列,也给了滴滴更多的信心。目前滴滴正同一些地方政府进行政企合作,比如滴滴用大数据服务公众普惠出行,在济南等城市进行了智慧交通的试点,取得了很好的效果。此外,滴滴还一直在持续帮助各地政府一起消化供给侧改革带来的挑战。

那些怀疑和批判,应该成为我们前进的动力。我们要谦虚,我们也要坚定。或许我们还有那么多的不完美,我们的产品服务还有这样或者那样的问题,每天还要面对很多的负面评价。但是我们自己知道,我们是一群热爱出行、定义出行的人,也是一群“被出行定义的人”,出行是我们愿意为之全力以赴的事。

05 傅盛:猎豹所遭遇的所有困难,都进化成了猎豹的基因

当年,我第一次到珠海,每一刻都在想,怎么让在金山工作了十年的人,能跟我有一样互联网化的思维。

那个时候,夜不能寐,忧虑不堪。有一天,我的一个合作伙伴告诉我,他说,傅盛我发现了,全世界通过合并成立的新公司,90%以上都失败了,只有像苹果这样的公司才能逆转。我当时看着他说,你为什么不早告诉我?如果你早告诉我,也许我就不那么无知者无畏了。

当时真是生死挣扎,对手四面围剿,团队刚合并,还未拧成一股绳。可以说,死法有很多种。没人相信我们能活下来。只能绝地反击,别无选择。也许,没有选择,就是最好的选择。困难,就是最大的财富。

如同尼采的一句话:凡杀不死我的,必使我更强大。庆幸的是,猎豹今天已经不一样了——猎豹所遭遇的所有的困难,都进化成了猎豹的基因。

06 张瑞敏:“人单合一”,颠覆传统管理模式

传统管理模式的起源首先是泰勒的科学管理;另一个理论基础科层制,是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的,但这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离,它是去中心化、去中介化的,也一定是分布式的。而且现在信息是对称的,这种情况下,企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了,但直到今天为止大部分的企业管理模式依然是流水线加科层制。

海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式——“人单合一”。“人”就是员工,“单”并不是狭义的定单,而是用户需求,把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20日提出来到现在,海尔探索了12年,目前全世界主要的商学院,像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例,并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为“人单合一”是互联网时代下一个商业模式,至少是一个方向。

在海尔,它已经体现出它的作用,我们去掉了一万多名的中层管理者,企业变成了一个创业平台,也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业机会。我们把它变成像杜拉克所说的“每一个人都是自己的CEO”,形成了一个人人都有机会成为创业家的创业平台。我们的企业不再是科层制,它只是一个创业的平台,从一个企业变成两千多个小微的生态圈。

像亚马逊创始人贝佐斯说的:组织不应该大于8个人,两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少与信息量的多少是成正比的,这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有8个人,他的信息量是64,但800人的信息量就大到没法控制了,所以我们变成很小的自组织——小微,一个个的小微。现在有很多已经获得风投,有的小微也已经挂牌新三板。我对于这些小微来讲只是他们的股东而不是领导。

07 江南春:商战30年,成功企业都会在消费者心中种一个词

从另一个角度来说,很多企业喜欢讲性价比,但除非你永远能够占据成本优势,否则性价比之路走不远,或早或晚会迎来打价格战、流量战、促销战的一天。

其实,企业最大的成本并不是工厂、人员、经销商渠道成本,而是消费者的认知成本。消费者有选择惯性,培养新习惯并不容易。所以,企业必须在消费者心智中占领一个简单、清晰的词。就像在汽车领域,奔驰意味着尊贵,Jeep 等于越野,特斯拉是电动的代名词。在手机行业,大家对几大品牌的印象是 Oppo 擅长拍照,vivo 是 Hi-Fi 音乐手机,金立可以实现超级续航,小米的性价比很好,时尚人士用苹果,商务人士喜欢华为……

每个品牌都在消费者心目中种下了一个简单的词,这个词的清晰度甚至能够决定企业的利润率。

08 京东金融CEO陈生强:最正确的路,其实就是那条最难走的路

这几年来,很多人问我,你觉得京东金融为什么能走到今天?这个问题我也问自己。我的答案是:最正确的路,其实就是那条最难走的路。

当大家在谈互联网金融,把互联网当成金融产品销售渠道的时候,我们选择深耕风险定价,因为这是金融的核心。

当大家在讲金融科技会颠覆传统金融的时候,我们选择服务金融机构,因为这才是真正优势互补。

09 滴滴产品副总裁俞军:中、小企业如何培养产品经理?

中、小企业的大部分产品经理都处在新手阶段,要靠快速迭代的业务不断验证。也可以去上一些培训课,虽然用处不大,只能给你一些基础的训练,但是可以稍微扩展一下视野。小公司产品经理可能只做某一部分的工作,就像盲人摸象一样,但多方面摸一点,总归是有好处的。

然后,还是要找一个合格的产品经理来教,因为产品经理必须通过实践来成长。这个人不用多优秀,只要是基本素质过关,动机很强,天分不错,也可以成长起来,这是最有效的办法。没有一种方法可以简单地让一个产品经理迅速变成一个合格的军事指挥家(产品负责人)。

10 扎克伯格:你能想到的错误,我几乎都犯了

有时候,人们会问我这一路走来都学到了什么。在我创立Facebook的时候,我才19岁,对于创办公司或全球互联网服务的事情一无所知。这些年,你能想到的错误,我几乎都犯过了。我犯过很多技术错误,做过很多糟糕的交易。我相信了一些不该相信的人。我将有才华的人放到了错误的位置上。我错过了很多重要的发展潮流。我一直比别人慢半拍。我推出过很多失败的产品。

我们的社区存续到今天的原因不是因为我们避免了错误,而是因为我们相信我们做的事情很重要,值得我们努力去解决我们面临的各种巨大挑战——我们深深知道我们会不断地失败,但这正是我们取得进步的唯一方法。

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