不玩“超市+餐饮”、叫停线上业务,这家超市通过做强生鲜让客流翻番

摘要:在一些零售同行将“超市+餐饮”和拓展线上作为门店转型方向而大干快上之时,北京首航超市却与“餐饮+零售”划清界限;面对诸多到家平台的合作意向,再三斟酌后毅然叫停线上业务。

文 / 第三只眼看零售

在一些零售同行将“超市+餐饮”和拓展线上作为门店转型方向而大干快上之时,北京首航超市却显得异常冷静。它虽然在门店中增加了熟食档口,却不设堂食区域,与“餐饮+零售”划清界限;面对诸多到家平台的合作意向,再三斟酌后毅然叫停线上业务。

它就是北京首航超市,面对新零售的洪流,走了一条务实之道。对于行业流行的“超市+餐饮”模式,首航尝试之后发现两个问题,其一是拉低整体坪效,其二是客流量波峰波谷差异极大,给卖场正常经营带来压力,为此将其砍掉;再比如对接线上业务,首航超市认为商品损耗和配送效率问题难以解决,于是果断叫停。

“没有做好门店基本功,贸然迎合新零售热潮,不但会增加损耗,更有可能影响顾客体验,导致自损品牌。”首航超市营运部负责人石君磊告诉《第三只眼看零售》。

不人云亦云赶潮流,首航超市的发力点在哪里?生鲜首当其冲。以首航超市最新改造的37号店来为例,这家面积仅有400平方米的社区生鲜超市,改造后日均销售为65000元,提升一倍。首航超市砍去了20%左右的非食品类,通过增加生鲜、熟食占比,优化卖场陈列、提升供应链稳定性等策略,使37店单日来客数增长一倍之多,从带动门店业绩增长。

《第三只眼看零售》了解到,2018年首航超市将会发力外埠市场。除北京大本营外,他们将会借力王府井百货的门店资源,在内蒙古、江西等地开出数家生鲜加强型超市,目前已有3家已签约门店等待开业。

80%生鲜直采 商品分级可达5层定位

“此前由于采购规模较小,我们拿货价偏高,且商品周转效率低,导致性价比不高。比如,荔枝的最优周转期为3天,而供应商从产地发货的最小起订量是2000箱。按照首航超市的销售能力,这批荔枝可能要卖到四天,甚至一周。但现在,我们可以一次采购500箱,还能拿到订货量在2000箱以上的采购价。”石君磊说。

一切的改变源自联合采购。首航超市与几家零售商成立一个联采组织,名为“九州兄弟连”。采购联盟在零售业中并不少见,但该联盟的特别之处在于,它很好得平衡了成员之间的利益关系,从而使联盟保持稳定。据了解,九州兄弟连规定,只有在每次采购中占据主导地位,且派出团队负责的企业,才能够拿到农户给出的一手价格。而其他成员,不论体量大小,都要接受每公斤加价0.2元至0.3元的商品加价率。笔者了解到,联合采购使得首航超市目前能将生鲜直采比例提高到80%左右。

针对不同店型,首航超市设置有相应的商品结构。它是以大店商品数作为商品池,从中挑选动销率较高,且适合相应商圈的商植入小店。最终呈现出大型店商品覆盖中型店,中型店包含小型店的商品结构。

以猪肉为例,首航超市在其生鲜加强型大卖场中,上架了有机猪肉、直隶黑猪、国壮黑猪肉、军健无公害冷鲜肉、散装猪肉五个品类,从高到低进行定价,使商品定位呈现五层分级。但在首航超市的社区生鲜店中,即简化为三个品类。

每位店长只需提前1至2天提出订货申请,总部会根据单量要求供应商根据门店的上货时间倒推,甚至延伸到采摘时间。从而保证环环相扣,减少商品流转期。例如配送中心在早晨5点要向门店发车送货,除去2个小时左右的分拣时间,首航超市会要求供应商在凌晨2点至3点间到货。

回顾搭建生鲜产地直采体系中遇到的问题,石君磊告诉《第三只眼看零售》,他们和不少零售商一样,在于农户交易时都遇到过短斤少两、以次充好等问题。但农村村民重视人情关系,首航超市便利用这一特点解决问题。一般每个村镇都有一些办事能力强,家族为威望较高的“能人”,首航超市花钱雇佣他们作为“代理者”,由他们出面与农户协商按时按量交货、如何装车等问题,在一定程度上防止农户做“小动作”。

砍掉20%非食品类 发力中食日配推动“生熟联动”

近年来,首航超市精简了各类门店中的非食品类,逐渐将大型店改造为生鲜加强型卖场,小店统一以社区生鲜超市规划。这一轮改造使首航超市的单店来客数大幅增长。例如其37号门店,当下来客数相比较改造前增长了一倍之多。

由于门店改造成本较高,首航超市一般选择物业能够续签5到10年,且周边客群符合定位的门店进行升级。其他达不到条件的门店,就以商品调整为主。其中减非食、加重中食日配、优化生鲜运营是首航超市的三大着眼点。

为此,首航超市在进行品类布局规划时,会允许品类团队按照一定顺位在门店内挑选相应位置,再提交总部复核。目前,中食日配区域位列第一顺位,通常占据区位优势。其次是生鲜品类、米面粮油、食品、酒水等品类。而非食品类只能根据店内剩余面积调整商品数,按照常规商品、民生商品、节点商品、特色商品等分类选品。据37号门店店长透露,砍去20%的非食品类后,整个卖场销售额获得明显提升,主要是生鲜、熟食品类,以及来客数增长带来的业绩增长。

在中食日配区域,它为首航超市带来不少忠实客群,同时提高了门店的综合毛利率。一方面,这些熟食档口满足了周边客群的三餐需求,因而复购率较高。据其相关负责人透露,仅中式熟食一个档口,每天就能销售12000元左右。而且,所有中食日配区均为首航超市自主经营、现场加工,因而毛利率较高。

另一方面,餐饮档口所需食材均为首航超市在售商品,在其卖场中形成“生熟联动”。这首先能够把消费者带入体验场景,作出更为直观的广告宣传。其次则能够借助熟食档口消化部分食材,从而降低商品损耗。例如首航超市在售的“土家山猪包子系列,共有13个单品。其所用原料,正是首航超市上架的一款黑猪肉。

但首航超市认为,它不是做“超市+餐饮”。据石君磊透露,首航超市曾经在大店尝试落地“超市+餐饮”概念,例如开辟堂食区域,提供线上点餐等。但运营后发现几个问题,其一是拉低整体坪效,其二是客流量波峰波谷差异极大,只有中午时段销售较高,使门店正常经营压力增大。

因此,首航超市在门店中砍去相关餐饮服务,仅做熟食档口。原因在于,首航超市门店大多位于社区周边,消费者在工作日中生活节奏较快,一般会买好餐食带回家吃。而当他们需要外出聚餐的话,也不会走进超市。所谓“超市+餐饮”在首航超市中,也就行不通。

当下,首航超市在优化生鲜运营上投注更大精力。它上线了自动补货系统,使其根据单日销售数据,向总部自动订货。同时针对节点促销商品、失窃商品等特殊情况,则安排专员进行复核修订。

以猪肉品类为例,首航超市有两条订货逻辑。其一是针对散装猪肉,它主要向厂商订购白条猪,在门店现场进行分割售卖,满足大众需求。但针对部分销量较高的特殊部位,首航超市则安排店长根据往日销售情况,运营经验向厂商额外订货。其二是针对半加工包装猪肉,首航超市一般抓去总销量排名第二的部位作为订货额度,以此保证不挤压、不断货。

石君磊告诉《第三眼看零售》,首航超市对每个品类都有相应的操作流程。就拿生鲜陈列来说,它将陈列冰鲜产品的冰鲜台改为冷柜,将相关产品分割包装,即提升了毛利率,也防止由于冰块融化带来的损耗。而在蔬果品类中,首航超市则将柜式货架改为筐式陈列。这使原本只能够陈列4个单品的面积能够容纳8个单品,提升了产品丰富度。同时,由于单位陈列面变小,门店不得不多次补货,对保障商品鲜度也有助力。

搁浅到家业务 做好“标准化”再谈线上

相比较永辉超市、沃尔玛等接入京东到家的企业来说,首航超市对待线上板块的态度相对保守。它曾经尝试接入第三方到家平台,但商品损耗、配送效率等问题难以解决,不得不叫停。石君磊告诉《第三只眼看零售》,“到家是一大消费趋势,但从首航超市的实际情况来看,贸然接入难免自损品牌,影响消费体验。为此,我们下一步是要加强商品标准化,为发力线上打好基础。”

问题在于,目前能够做出生鲜标品化的生产线、保鲜技术等重要能力,大多掌握在供应商手上。零售商对标品生鲜的需求量越大,为上游供应商创造的利润越多。对于零售企业自身来说,反倒成了为他人作嫁衣裳。例如首航超市在售的有机包装蔬菜,实际上就是由小汤山品牌供应。虽然首航超市也有自主包装的生鲜商品,但相比较厂家供应商品来看,在保鲜度、品控度等方面相对较弱。

其次,标品生鲜定价普遍高于散装生鲜,导致消费者不买帐,使超市经营者必须度过一段培养期。举例来说,首航超市在2000平米大型门店中加入了三个层级的蔬菜品类。首先是与小汤山等品牌合作引进的有机蔬菜,其次是盒装精品蔬菜,最后是常规蔬菜。从三者的毛利表现来看,依次是45%、30%与25%,明显有机蔬菜更占优势。但从销售额来看,有机蔬菜、盒装精品菜由于客单价较高,动销率往往低于常规蔬菜。

另外,针对一些即食性商品,首航超市暂时没有更好的解决方案,只好放弃线上,餐食品类中的日料寿司即是典型代表。如果根据口感划分,只有卷类寿司、军舰寿司等单品才能够实现较长时间的保存。但以手握寿司为代表的单品,对捏制者的手温、食用时限都有较高要求,因此不适合在超市场景中做线上配送。为此,首航超市目前只针对部分中式餐饮开放美团、饿了么等外卖接口。

《第三只眼看零售》了解到,受制于上述因素,首航超市计划在服务、商品、运营等层面做好基本功,才会慎重考虑如何接入线上。而它2018年的发展重心,还是练好内功、提升效率,而后图谋发展,在合适的时机逐步开拓外埠市场。【完】

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