为什么说下一波“商汤们”会诞生在新零售?

摘要:对于新技术一代而言,比起上述已日渐拥挤的四大竞技场,另一个场景——新零售,也许是一个更黄金的赛道。

一个场景是否适合技术改造,需要回答以下4个问题:

1. 市场规模有多大(天花板高不高)、增长有多快?

2. 现有市场是否有痛点?改变的动力强不强?

3. 技术在这个场景里可以解决痛点吗?是否已经完成技术验证、进入应用验证阶段?

4. 除了单纯做技术服务商之外,这个场景是否有更多想象空间?这关系到一个重要问题:从技术切入,能切到多大的蛋糕?

「甲子光年」的判断是:对于新技术一代而言,比起上述已日渐拥挤的四大竞技场,另一个场景——新零售,也许是一个更黄金的赛道。

反向认知时代

一项新技术要足以在一个旧行业找到突破口、杀得进去、赚得到钱,首先要有一个前提:这个行业,是否蕴含着不可阻挡的“变量”。

此时此刻,要说“变量”,零售行业绝对提供了最好的范本。

在这里,我想先回顾一个可能影响了很多人的经典商业理论。而今天,「甲子光年」认为它是有历史局限性的。

当杰克·特劳特在1969年提出“定位”理论的时候,他认为,商业竞争的本质不是产品之争,而是认知之争。

定位论指出:顾客根据认知来选择。特劳特号召企业上演“一剑封喉术”,即企业做品牌的时候要锁住一个字眼,“一词占领头脑”,比如同样是地产,万科在顾客大脑中代表了“住宅”;万达代表了“商业”;龙湖代表了“服务”。

特劳特被称为“定位之父”,影响了千千万万行业。

然而「甲子光年」认为,今天,市场早已进入“反向定位时代”。

企业要做的,不是让消费者去认知企业自身,而是细粒度地、精准地认知消费者——站在聚光灯下被放大镜细细端详的,不应该是品牌,而是用户。

零售,正是一个亟待“转向”、构建“反向认知”的行业。

为什么?我们可以追溯一下零售行业的发展历程:

第一次工业革命开创了机械化大生产时代,大城市涌现、大批发商出现。购物开始成为城市生活不可或缺的一部分。

第二次工业革命,美国进入汽车工业社会,大容积冰箱普及,有车子可以运东西,有冰箱可以存东西,为购物进一步发展提供了条件。

再后来,由于销售即时管理(pos)、物流技术及信息体系的逐渐成熟,城市生活节奏加快,1930年,一位美国人开办了世界上第一家超市,继而又出现了便利店、品类专业店、购物中心等多种零售业态。

再往后,电脑的发展和互联网的普及,为电子商务提供了技术基础。

到此为止,纵观人类零售演进史,传统零售的革命都是由技术驱动的——技术推动生产力的发展,进一步改变了生产关系,引导了消费关系的变革。

这是一种“自然演变”。

事实上,大多数行业都是沿着“技术开荒-平台发展-下沉改造垂直场景”这条自然路径螺旋上升、周而复始。

然而,2017年的这一波“新零售革命”的驱动力却是“主动进化”:这是一场由消费者发动的革命,是消费方式逆向推动生产关系、生产力的革命。

为什么这么说?因为我们已经进入“消费者主权”时代——基本物质需求得到满足后,人们的购物开始更加“有追求”。

富基创始人颜艳春《人工智能,万物的灵魂》说:“消费民主、消费自由和消费平等,不再是一句口号。SoLoMoMe(Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化)消费群大规模崛起后掀起的第三次(新)零售革命已经到来。”

一句话概括零售行业的发展趋势就是:

过去,我们在迎合零售;现在,零售在迎合我们。

回到开篇所说的“反向认知时代”。

「甲子光年」认为:这才是新零售“新”的地方——零售企业亟待用所有可能的手段,去增加自身认知、迎合、满足消费者的能力。

去认知消费者,意味着你要用摄像头、传感器、芯片更精准地看到用户画像,提供优质产品、个性化服务,从而升级体验;

去迎合消费者,意味着你要数据挖掘、动态规划,做出最适合消费者的运营方案;

去满足消费者,意味着你要从产业链最上游开始,借用自动化、机器化的方式,去优化物流和供应链,去提升效率,去交付体验。

其中的每一点,都是新技术一代的机会。

集齐三福

当然,只有一厢情愿的主动性是不够的,我们还需要看看,新零售发展的timing是不是到来了。

我常思考一个问题:如果说O2O那一拨机会是“假”的,那么新零售的机会是不是“真”的?

O2O其实不能算成功的创新革命,因为在很多O2O场景中,效率并没有得到真正的提升。当年数以万计的公司死于这个浪潮,今天为止留下的“还不错”的O2O企业——美团、饿了么、滴滴,也依然没摆脱“烧钱”争议。

那么新零售是不是“真”的?

答案是肯定的。因为相比O2O雷声大雨点小的“浅水区”改造,新零售想要“吃水更深”。一个O2O的玩法,线上线下可能只有20%交集,但一个新零售的玩法,线上线下要达到50%、60%、甚至100%的交集。

比起O2O靠资本和运营推动的“形式创新”,这波新零售,事实上“凑齐三福”——三个要素在这个时间点碰上了。

首先看行业因素。

这两年,线上流量红利结束,电商天然劣势凸显(消费体验不够、质量保障不够、售后服务不佳),线上零售增长在这两年开始乏力,线上获客成本超过了线下,纷纷开始向线下寻求增长空间;而由于同时受到线上分流的冲击和人力成本的增加,实体零售商也开始寻求转型升级。放眼零售行业,无人不渴望变化。

再看消费者因素。

随着居民人均可支配收入的增加,中产阶级的崛起以及80、90后一代成为消费主力,人们由传统的“生存需求型”消费向“享受发展型”消费升级,对价格的敏感性降低,对“非必需品”的需求增加,注重品牌、注重品质、注重服务、注重个性化、注重精神性体验。消费者也渴望变化。

再看技术因素。

在传统零售中,人、货、场存在物理空间和时间上的隔离,而技术是和时空对抗的力量。如今,通过应用人工智能、物联网、AR、VR等新兴技术,可以打破隔离,优化生产、供应链、运营、销售的全产业链,提升精细化运营与管理能力。对比O2O兴起的2014年和现在,各方面技术都走向应用,线上线下深度融合的技术储备已基本就绪。

至此,我们可以给出新零售一个更加清晰、明确的定义:

新零售是以用户为中心,以新科技为工具 ,以线上线下融合为表现形式,以成本精简、效率提升和体验优化为目标的零售形态。

行业因素+消费因素+技术因素,三因素叠加在一起,我们可以做出判断:新零售是一场需求刚性的、准备充分的战役。

积木要从跟上搭

动一动“手术”,把新零售的环节拆解一下,便可以看到改造机会。

零售可划分为四个环节:制造设计、供应链、运营管理和消费场景。每个环节,都有技术的用武之地。

第一关:制造设计。

技术在产业链的最上游就可以切入。自动化技术,工业机器人及智能软件能解放生产力;智能软件、3D/4D打印可以满足人们对商品个性化、多样化的需求;物联网、大数据、深度学习,通过对行业的分析和预测,实现柔性管理,提高产业的运营效率。

第二关:供应链管理。

供应链管理是新零售的核心一环。上个世纪九十年代,戴尔在供应链模式上的创新——直销、按单定制和直接发货,是其成为领域先锋的重要原因之一;零售巨头沃尔玛与宝洁之间通过深度合作实现自动补货,免去中间环节,提高了供应效率。如今,各类传感器、物联网、机器人、无人机、无人车、实时大数据分析、人工智能等技术正在掀起一场“供应链大改造”。甚至有一些团队开始把区块链技术应用到供应链上,期望提高供应链的透明度、可追溯性和安全性。

第三关:运营管理。

运营,是一种需要对用户、需求、场景有深刻理解的综合策划和服务能力。零售企业可以利用商圈分布数据及销售数据进行大数据分析,优化门店选址和店铺布局,以达到更高的人群覆盖度和提高坪效(每坪面积上可以产出的营业额);利用特定场景的机器节约运营成本;利用智能软件和大数据分析进行商品需求和销量预测,优化运营策略。

第四关:消费场景。

这是商品与用户交互最密切的环节。体验,是决定交易成败的重要因素;而用户在交易过程中的表现,可以为上游环节提供一手的需求数据。在增强体验方面, AR、虚拟试衣、购物导航、以图搜图、自助结算等技术可以提高方便人们的购物,提升消费体验;在数据收集方面,图像识别、注视轨迹追踪、行为识别和情绪识别技术可以对用户进行画像,进行有针对性的商品营销和商品推荐。

当新技术融合零售,带来的“新业态”主要分为四种:开放式货架、自动贩卖机、无人便利店、智慧超市。

场景孰优孰劣或许不是决胜之关键,决胜的关键是,你能否走通以下三个路径之一:

第一条路,技术突围,提供解决方案。以沃尔玛为代表的连锁业态建立在信息技术基础上,以淘宝为代表的电商业态建立在互联网技术基础上。越是在技术出现的早期推广新技术的应用,越有利于在竞争和市场中确立优势位置。

第二条路,构建场景,自成渠道。便利店,离用户1公里的距离;自动售货机,离用户100米距离;专车后座,最后1米的距离;大型卖场满足人们“一站式购物”需求,“钱大妈”满足了用户“不买隔夜肉”的需求——本质上都是在培育用户习惯之后,自成渠道体系。

第三条路,跨界扩容,打破边界。文化、娱乐、旅游等方面的柔性消费需求也在快速增长。新零售与这些领域跨界融合、生成“新物种”,将会是新零售的一个“扩容方向”。

需要指出的是,此时此刻,不少企业渴望在新零售大潮中分一杯羹,但存在很多问题:

一些公司忽视零售业的基本规则,为了“无人”而“无人”。有业内人士告诉「甲子光年」,路过上海复兴公园旁的猩便利,里面有十几个工作员在指导客户购物,比普通便利店的人还多。

一些公司为了在风口上抢占市场,不顾商业逻辑。比如一味为了缩减距离而牺牲品类、自动贩卖机疯狂铺量、技术炫技的同时,供应链跟不上、成本收不住等等。

很多玩家在看到“新物种”时,往往更关注“前端”,那些人们看得见摸得着的东西,但真正的竞争力往往来自于“中端”和“后端”的能力建设。譬如,当计算机视觉团队想要进军新零售,就必须要在渠道、供应链上和传统零售业出来的厂商进行合作——积木要从根上搭,才会更稳当。

2018,深度融合之年

2017年的大特点是:技术创新者开始纷纷下沉,触手伸向深水区,去各个行业跑马圈地。

前几周和创新工场李开复老师聊天,也聊到了最近工场提出的一个新概念“OMO”。即Online-Merge-Offline,merge即融合。

OMO的核心,就是线上线下的互相导流、全面整合、边界消失。

从O2O到OMO的变化非常有意思。一方面,O2O是单向的关系,OMO是双向融合的关系。另外一方面,只有两者到了真正融合、不分你我的状态,线上和线下才能真正发挥对方的优势——线上能够拥有线下级别的体验服务,而线下能够拥有线上的便利和选择。

如今,一个需要所有行业都正视的现实是:低挂的果实已经摘完了。人人可以在沙滩上捡贝壳的日子结束了,勇者都要自己走向深海取珍珠。

不仅零售如此,所有行业都如此。

2018年也许是一个分水岭:

从此以后,也许我们没有必要去切割传统产业和新兴企业,所有公司都应该理解新兴技术的价值,而所有新技术一代,都必须去理解场景的价值、产业的价值。拥有无上学识的新技术领导者和那些改革开放40年来期间土生土长出来的传统企业家们,正在逐渐学着形成合力——克服基因摩擦、实现深度融合。

改造是艰难的,当然,这种艰难的好处也在于,一旦改造实现,壁垒便更高。


本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)转载作品,作者: 甲子智库,责编:任思。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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