让医生动起来,改革就要外部倒逼 独家专访沃医妇产名医集团龚晓明

摘要:创办中国妇产科网、离开协和、离开一妇婴,成立了医生集团,龚晓明说这都是自己折腾的结果。

两度离开知名的公立三甲医院,龚晓明发现内部改革这事儿,没戏。要改革,就必须是外部倒逼。

文丨杨亚茹

采访丨严睿、Shirley、杨亚茹

开通微博的前两年,龚晓明只是个普通微博用户,喜欢的球队败了,记一笔抓狂的心情,定好的手术被取消了,说两句郁闷的话,看到美丽的景致,随手一拍就上传。逐渐的,他会跟业内人士互动,也转发一些医疗知识科普好文,附上自己的观点,辨析一番。

2012年12月,他的科普文章《宫颈糜烂——一个过时的疾病》一经发出,转发量超过了3万次,受益人群上亿,他了解到了微博的传播价值,之后更加坚持写科普,利用新媒体传播医学知识。

也是在2012年,龚晓明第二次赴美学习,亲身体验了克利夫兰诊所的诊疗模式,他深感中美医疗的巨大鸿沟。第二年5月,龚晓明在《纽约时报》发表了《中美医疗差距在哪里?》一文。

彼时,国内有不多几个私立医院在提供服务上下足了功夫,医生多点执业的政策也在逐渐破土,龚晓明不怕没有病源,对多点执业跃跃欲试,但囿于协和医院规定,始终不得放开拳脚。

2013年7月23日,他完成了最后一台手术,离开了工作15年之久的协和,4个月后,投身上海市第一妇婴保健院。入职前,龚晓明没有和院长谈薪酬,只要求院长允许他多点执业。

从一个体制内到另一个体制内,龚晓明期许的“改革”仍然悬在半空,仅仅16个月,他就下定决心褪去体制外壳,从一妇婴离职回京,一年后创办沃医妇产名医集团,从一个医院雇佣的医生完全转为一个自由执业的医生。

▲2013年7月23日,龚晓明发微博“终于完成了最后一台手术”,定位是北京协和医院。

两次离开

“我这个人本身就比较爱折腾。”

在协和的15年,龚晓明是医学博士,是妇产科副教授,也是硕士生导师。本业之外,他把自己修炼成了“一呼百应”的微博大V,早在2000年,他就创办了中国妇产科网,推出了风信子APP,他说这都是折腾的结果。

在中国,医院水平决定医生水平,龚晓明是进入北京协和的医学生,是幸运儿,从住院医师到上手术台做主刀,他花了10年时间,在大多数妇产科医学生眼里,龚晓明是他们努力熬过10年的范本。

2003年,龚晓明第一次赴美学习技术,却被人家的服务震惊,2012年再去,震惊之余,更多的是思考。协和作为教学医院,10年培养一个挑大梁的医生,但在美国,这个时间只需要4年。

龚晓明在《中美医疗差距在哪里?》一文提到,美国教学医院的住院医师和专科医师培训,终极目标是要让医生在毕业后成为独立医师。以妇产科为例,明确要求四年住院医师结束时,可以独立开展产科工作以及一些类似于子宫切除的手术。

目标完不成会怎样?“那就对不起了,教学医院的牌子就要摘掉了,摘掉的后果意味着不会再有住院医师,基本上等于这个医院不能再开张了。”龚晓明解释道。

中国的教学医院没有这方面压力,大都围着专家转,生长在体系内的小医生成长缓慢,当全国任何地方的患者一张车票都涌向大专家时,医生资源告急,就医体验极端恶劣。

“我的门诊,一早上看30个患者还是觉得解释不到位,但是有些医生却一早上看100多个患者,这哪里叫看病!”医生多点执业政策的松动和提高就医体验的迫切决定了医疗体系要变,“我离开协和,是因为依赖协和的固有体系,变不动,我去一妇婴,是尝试,尝试均质化培训。”

离开协和,伸向龚晓明的橄榄枝不少,但答应他做多点执业要求的只有一妇婴原院长段涛,一周留出半天时间到另外一家私立医院多点执业,龚晓明觉得多点执业是在释放医生生产力。

在一妇婴,龚晓明带领妇科五组,既有主治医师,也有住院医师,门诊不以专家为主,而是全组出动看诊,每个患者沟通时间不少于15分钟,半年门诊量达2400个,采用日间手术模式,住院医师得到锻炼的同时也从繁重的病案书写中解脱了出来,病人也不再是三五分钟被打发,能有时间和医生充分交流。

▲在上海一妇婴任职期间,龚晓明带领“妇科五组”在妇科的管理和服务模式方面进行探索。

龚晓明的做法被肯定了,但这种做法却没法复制推广 。

“在体制内做培训,不是一个人动就行,得整个体系一起动,这就影响到了很多人的既得利益,而且现阶段公立医院的考核标准是专家做了多少手术、处理了多少并发症,并不是培养了多少学生。因此放下自己的手术刀来做培养均质医生的事,在体制内医院有一定难度。”

一点点探索之后,龚晓明发现从内部改革这事儿,没戏。要改变,就必须是外部倒逼。

2015年1月,他写下了自己的“追随梦想”计划——在北京创办一个妇产科的专科门诊,从一个医院雇佣的医生转为一个自由执业的医生。

龚晓明说:“我在公立医院想要尝试改变医疗,做均质化服务的尝试,可以说在小范围内是成功的,但是推广到更大的范围却不成功,现在的医疗考核体系,还不能真正实现均质化培训医生并提供均质化医疗服务的可能。”

倒逼体制

完全离开体制后,龚晓明的父亲说后悔让他学医,龚晓明在微博写道:“我没有后悔,现在还是喜欢,老爸不必后悔。”

“不能占着体制内的资源去做体制外的事,创业还是得要all in。”回到北京,龚晓明的中国妇产科网完成了融资,他在美中宜和执业的同时也在酝酿一个新的事物——沃医妇产名医集团。

从一定程度上来讲,医生集团是多点执业的产物,做医生集团是龚晓明的又一次尝试,也是一条相对顺畅的改革之路。

龚晓明曾写道,“中国的医护人员流动性极差,进入到一个工作单位,和工作单位一签约大概就定了终生。”自己身处协和,7块的普通门诊号被号贩子炒到1000元,有人在零下10度的寒冬通宵排队挂号,自己有些飘飘然,觉得实际价值似乎很高,走出体制,才真正觉得状态异常。

在美国的克利夫兰,龚晓明看到的是宽敞明亮的就诊环境,可长达半小时的患者初诊,主任跟患者握手拥抱,有全职医生,也有兼职医生,医院是自由开放的平台。

医改政策一条条出台,在龚晓明看来,当中最关键的一个问题是医生的流动性,从这一角度出发去反思莆田系,他们有资金、有提供好服务的条件,但是缺乏了医疗服务最为关键的因素——医生,优质的医生都圈在公立院墙内,没有优质的医疗人才输送,也就无法从正常渠道吸引到病人。

多点执业让医生先迈出一只脚,利用现有的好资源去做点事,让市场去给医生定价格。优秀的医疗人才不需要黑色收入做补贴,让市场给他明面的价格,当市场价格远高于体制价格时,人员大幅流向民营机构,必然倒逼公立提高用人成本。

“我想做的医生培训在目前的各种机构都没法做到,民营医院体量起来了,总要去做教学和科研,但是现阶段能去推动的改革就是让医生的薪资和价值基本匹配。”改革不会一蹴而就,龚晓明体验过巨大的体制阻力之后,感受颇深。

体制内的薪资是管理部门认为某个岗位的医生应该挣多少钱,市场化的薪资体系来自于医生自身的能力价值,有对技术的掌握,也有对患者提供的服务,定高了,没有病人,定低了,门口排长队。

“我们现在很多医生还没有所谓市场的概念,也舍不得公立体制,这种情况下,很多人不敢试,也有人试了,发现一出来就没有病人了。”龚晓明说自己是幸运的,在公立的时候就有了一定知名度,离开“大庙”,不那么愁“香客”。

▲2010年4月2日龚晓明开通微博,2013年,他被评为新浪微博10大最具影响力医生,至今,他的粉丝量已有107万。

三个要素、一种能力

“我坐在这儿,就有找我的病人,有病人,我就不会饿死。”

走出体制后,龚晓明更是雷打不动地写科普文章,他说这是打造个人品牌的重要工作,离了依靠的大山,市场和品牌都是要自己去努力的事情,另外还要不断提升自己的技术能力,钻研创伤更小的新技术。

龚晓明常说,会服务病人的医生需要具备“ASK”三要素,一是心态(Attitude),二是技术(Skill),三是知识(Knowledge),外加市场能力。

首先,医生的心态是至少做到让患者满意。

“我在这儿(美中宜和)这么多年,曾经有一个病人,我没让她满意,病人跟我抱怨觉得我看病太匆忙,后来我反思,当时等在后面的病人太多,我就着急看完,现在想想就是我的错,病人花了高于公立医院的费用到这儿,却没得到很好的服务,那就是我的问题。”

其次,医生的技术一定要高。

“我们干的是手术科室,技术上一定是要高人一等才会有市场空间,在体制外做事,更是要努力追求优质的技术。别的医生给病人做开腹手术的时候,我们就要做腹腔镜、宫腔镜;别人做腹腔镜的时候,我做单孔腹腔镜;别人做单孔腹腔镜,我做无创磁波微波治疗。来到市场,就要在技术上挑战自己,我跟别人做的一样,病人没理由来我这儿。”

再者,医生要做到的知识实时更新。

“医学知识变化很快,我刚做医生那会儿看现在的很多子宫肌瘤,基本上都要开刀治疗,技术不断进化后,从腹腔镜,到宫腔镜,到海扶刀,到现在的微波,一直在变化,所有这些东西都是衡量一个体系外医生综合能力的参照。”

最后,市场能力是走出体制的医生们最不具备、也最必须的。

“走出体制,是不是做过组委、教授不重要,关键是能不能带着病人一起走。市场营销是医生完全不懂的专业,甚至有些抵触,但这在体制外是确实必须的,就如同企业做生产的同时必须有市场部来扩大自己产品的影响力,而我们的医生经常是懂看病懂开刀,对市场营销却是门外汉。”

从一开始抱着玩儿的心态玩微博,到把微博当成一种市场工具,龚晓明是尝到甜头的人,他觉得,相比当时,现在的微信、今日头条、直播等平台都可以成为医生做自我品牌经营的市场工具,写一篇科普文章,做一次视频直播肯定不行,要坚持做,用心跟随互联网工具,才能尝到甜头。

成立沃医妇产名医医生集团后,龚晓明越发意识到医生品牌的重要性,不仅要钻研技术 ,写好科普,还要思考整个团队的未来发展。

▲2016年3月16日,龚晓明发起成立了国内妇产科医疗领域首个医生集团——沃医妇产名医集团。

All in 沃医

“最终目标一定是妇产科的连锁品牌。”

龚晓明希望若干年后,患者在寻求妇产科问题解决方案的时候不是只想到协和、红房子,也要能想到沃医的平台。

自去年6月成立以来,沃医妇产名医集团发展至今,有4位全职专家,还有100余位兼职专家,“我们刚成立的时候,挑选专家的标准是就是技术能力,但现在会看签约专家的综合能力,这决定他有没有病人。我们更欢迎全职加入的,也一定要培养一些标准化服务的医生。”

对于签约医生,龚晓明坚持要摒弃公立医院的考核标准,不能奔着科室KPI去尽量多接手术,接尽量难的手术,以宫颈癌手术举例,手术和放疗能获得差不多的治疗效果,那就不要开刀,“我在乎的是口碑,我为病人提供的服务对病人来说是不是最好的。”

龚晓明告诉《四百味》,目前掣肘医生集团的因素很多,首先是专家和医生集团之间的弱关系,已有的合伙人股权关系因为医生出资有限,并不牢固,此外,医生集团要去和上百位签约医生保持高频、有效沟通,这也不容易。

怎么解决这些问题,龚晓明坦言,“我也不知道答案,医生集团在国内还是一个新生态,值得去探索新的模式。”

他在心里构筑了医生集团的未来生态模型:在每个城市里成立一个名医会诊中心,各科的专家医生入驻,为各类病人提供门诊服务,打响当地口碑,相应的外科手术则和当地的公立或非公医疗机构合作开展。

成立名医会诊中心,既能缓解医院的门诊压力,也直接把病人导流给了医生,不会让走出体制的医生面临“无病可看”的尴尬,对病人来说,也多了一种就医选择。

龚晓明说:“以往的病人习惯了去公立三甲,要改变这种思路很难,也很慢,但这种模式一旦尝试成功,就具备可复制性,听起来是个大挑战,但没有人对现在的医疗模式满意,刚好又有机会去尝试,试错也没关系。”

离开体制时,龚晓明说医生就是要花一辈子去学习,有人给他的标签是网红医生,可龚晓明却在技术上不断挑战自己,他做的单孔手术,全国妇产科医生中也就几百个人做过,他做的微波治疗,可能妇产科医生中还没有太多人做过。

来到市场后,龚晓明也深知自己的短板,他说自己是从体制内长起来的人,没经历过企业的锻炼打磨,商业运作能力和团队建设能力都不强,但他在摸索学习。虽然前路有很多问题他还没找到答案,但他坚信服务为本的大方向绝对没没错。

对话龚晓明:我有技术和病人,缺的是一个场景

《四百味》:在一妇婴的教学门诊尝试,具体形式是什么样的?

龚晓明:我做了挺大一个改变,就是教学门诊,5个学生跟我出门诊,一个人一早上看10个门诊,每个人再提出自己的治疗思路,我是老师,我做指导,学生得到锻炼了,病人也有了充分的交流时间,结果是三方满意,病人满意,学生满意,我也满意。

《四百味》:真正有市场化的意识是什么时候?

龚晓明:我真正对市场有感觉,是我回国开始多点执业的时候,市场给了我回报,包括挂号费多少钱,手术怎么定价,在那之间,我做的都是体系内的事,没有什么市场答案。

《四百味》:从开始多点执业到沃医成立,为什么会一直和美中宜和合作?

龚晓明:现在跟我们合作的医院很多,这家医院合作时间最长,在开始的时候也是有很多的不顺利,但双方在不断磨合,目前相对来说比较顺利。

我仍然坚持我不是医院的雇员而是合作的关系,如同在国外很多开诊所的医生一样,医院是为医生和病人提供良好的服务的,我可以选择它,也可以抛弃它。当病人在我手里、技术在我手里的时候,医院给我的服务和给我病人的服务让我放心了,我会选择长期合作下去,否则我就会选择一家新的合作机构,这样的情况下,也就不会发生在公立医院的时候手术都安排了却要被麻醉科手术室取消的事情。

《四百味》:驱动体制外医生来做技术创新的动力是什么?

龚晓明:在技术能力上,我一定要去做一些人家不干、对病人有利的新技术,因为这个对病人有吸引力。我大部分的病人,公立医院的诊断结果是切除子宫,但来我这儿可以不切,甚至可以不开刀,病人也就更愿意选择我。公立做微创,我开始做单孔,公立做单孔,我开始做微波,如果我做的事情跟公立医院一模一样,病人没理由找我。

《四百味》:作为沃医妇产名医集团创始人,你怎么看全职医生和兼职医生?

龚晓明:我现在反思回来,我们现在很多的专家中最有用的是全职,他的状态会不一样,面对市场的能力也比公立医院的医生要强。现在有些专家也想加入我们做全职,但我们还没有自己的线下诊所,我会还劝他们小心一点。

本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)原创作品,作者: 四百味,责编:孙鸣曦。欢迎转载,转载请注明原文出处: 。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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