美团打车并非空想,美团大零售生态早已布局

摘要:生态融合、线下铁军、把握需求,这三朵金花枝生一根,同归故里,载着美团的期望要在大零售生态的练功场上结果。美团做出行的决心,恐怕不只是说说而已。

乌镇世界互联网大会前夕,美团公布了新一轮的组织构架调整:此前分别统摄餐饮、综合、酒旅的三个事业群升级为到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群,同时成立出行事业部,隶属大零售事业群,由美团副总裁王慧文负责。

阿里、京东走向零售改革后,想象空间在于双线用户流量的价值挖掘。对于美团来说,大零售的布局选择首先会重构业务生态板块,使四大板块业务之间的互联与赋能更为紧密。在超级生态的支撑下,美团的大零售拥有更强的容错能力,不仅降低了成本,也提升了零售行业的运行效率。

如今,美团聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景,统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务,强化外卖配送网络,建设生鲜零售等新能力,全面布局大零售生态。

今年二月,美团在南京试点推出的打车业务,如今在全新组织架构下,逐渐走上前台。根据数据调查,基于各种到店生活服务,现有出行行业无论从数量供应和用户体验来说,都不能完全满足市场需求。

美团打车的出现,成为搅动出行市场的一尾鲶鱼,它有备而来,凭着自有生态、线下铁军和需求把握这三朵金花,将自己铸成美团大零售生态中牢不可破的一环。

生态融合:是因也是果

美团战略高级副总裁陈少晖相信,90%的流量来自自有平台的美团,在市场上还有足够多的空间和机会,他的自信源于美团搭建的超级生态。

目前,美团为2.8亿年度活跃用户提供服务,同时也在为500万年度活跃商家提供优质线上平台,平台上提供超过200个丰富品类,业务覆盖全国2800个市县区。从PC时代的团购业务到移动时代的外卖业务与综合生活服务,美团不断通过拓宽边界来满足用户的多样化需求。以“Eat Better ,Live Better”的使命为驱动,美团的业务不断扩容,分布在团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜、出行等领域──从综合平台到超级平台,成为吃喝玩乐生态的霸主。

美团平台数据显示,外卖、酒旅、到店餐饮的消费金额居全平台前三,电影和到店综合交易量也在快速增长。成立八年间,美团已经孵化出美团外卖、猫眼电影、美团旅行等多个生活服务细分领域的独角兽。

打车业务的推出,将成为美团打造生活服务新生态的重要拼图:找餐馆用大众点评,送餐用美团外卖,旅游用美团旅行,出行用美团打车……美团点评的产品和服务无处不在,越来越成为人们生活不可缺少元素。

美团高级副总裁王慧文曾给出美团探索新业务的法则。他提到,在判断一个新业务该关闭还是加大投入时,要衡量“跟我们既有业务之间的战略协同价值,如果未来市场规模不够大,但是战略协同价值够大,可以考虑扩大经营……“

对于一直在打造超级生态的美团而言,网约车并非孤立的业务,它一定与美团的其他业务线紧密连接。对于用户而言,价格差别不大,能够在同一个平台实现的事情就完全没必要分摊到两个平台来完成。

未来,美团打车可以与美团其他业务深度融合,为用户识别最精准的打车场景,提供最贴心的吃喝玩乐服务,打造一站式的生态体验。

美团铁军:打硬仗的底气

2011年底,千团大战的盛世泡沫濒临破裂,资本的拉闸让团购网站创业者们感受到了冬季的凉意。作为赛道上遥遥领先的第一名,并且最终与其他玩家完全拉开身位的美团,在2012年的年会上喊出了一句口号:

“人是最重要的资产,也是最重要的产品”。

随美团一同成长起来的地推铁军是美团独一无二的战斗储备,他们以强悍著称,业界闻名。在美团攻占的广袤领土上,训练有素的“美军”们早已学会精耕细作:一方面,集团内部提供了高科技的武器帮助他们提升地推效率;另一方面,多年磨合打造了他们对业务的敏感及品牌的高度认同。

千团大战之时,当别人获得投资,猛打广告,期待商家和用户主动过来的时候,美团扎扎实实地走出去,拜访商家,为用户提供所需的团购品,以此获取用户的好感。他们知道,用户不因广告而来,但会因需求而来。

由于各地用户需求不同,美团基于不同的区域和用户群体,往往选取不同的地推方式,并总结出了一套以用户价值为原点的精确算法。

为了实践出最优的地推方案,美团外卖在进行全国性推广前,曾用4个月时间建立模型:在北京某区招了6个数据运营发了4个月传单,建立一个发传单模型——发传单的时间、地点,单个用户获取成本、收支平衡点等,之后再迅速复制到全国。庞大的地推团队+精准营销成了美团地推的利器。

如今,美团铁军已经成为行业翘楚,被业界奉为城市运营的标杆。他们扎根渠道的深度、覆盖受众的广度和对用户习惯的把握度成为美团的珍贵资产。

同样的思路在出行业务上得到印证──网约车业务至今只在南京上线,分时租赁业务则选择在成都的一个区试水。与当初外卖领域的竞争态势不同的是,如今网约车领域一家独大的市场格局反而能让美团沉下心来打磨优质产品,在灰度测试中不断迭代,最终进化出最符合消费者需求的产品体验。

外卖领域的烧钱经验,让美团在进入出行市场时更为谨慎,拉闸限位,没有一下子发动钢铁洪流。

对于美团来说,全面战争一旦打响,将势不可挡。

把握需求:商业的温度

美团点评内部调查显示,平台用户中,70%有打车需求。

一种商业模式是否可行,归根到底是要看有没有真实需求,以及产品能否满足需求。到家、到店、出行和旅游是生活服务业的四大场景,美团点评的到店餐饮、外卖、电影票、酒店旅游等业务能与打车产生很好的业务协同,其中的需求空间毋庸置疑。

类似的协同已经在美国落地开花:2016年3月,Uber在美国旧金山一城推出外卖订餐服务UberEats,经过培训的Uber司机会将用户的订餐开车送达。今年三月,UberEats在全美71个城市开始营业,并在其中3个城市实现盈利。截至十月,UberEats的业务已达165个城市,并在近40个城市盈利,不仅可支付在当地的所有运营费用,还将盈余送回总部。

在中国,互联网下半场的机会已经不再是用户广度的增加,更多的在于用户价值的深度挖掘。这是王兴的判断,也是美团点评组织升级和快速迭代背后的底层逻辑。

目前,网约车的用户体验评价处于近年来低谷。在现有行业环境下,网约车平台逐渐失去更进一步挖掘用户需求与价值空间的内在动力,而将更多的精力放在了业务变现上。美团打车业务从“Eat Better ,

Live Better”的根本使命出发,选择了低毛利低利润的模式,既能为用户带来优质体验,也让司机能够得到稳定增收。有了需求与模式双重支撑,美团打车业务的想象空间不可谓不大。

在美团平台上聚集了数以千万计的服务者,他们是美团品牌的“代言人”之一,美团也因此成为了消费者和所有服务从业者的情感连接。与现有网约车平台干巴巴的服务相比,美团打车更容易使消费者与其它服务产生有温度的连接,从而加深感情联系,得到更多商业转化。

王兴说:“当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付,现在这个事情都完成了。而且,我们不能靠烧钱烧赢,而是应该提供更好的 B 端、C 端体验,和更好的产品结合,然后让消费者做选择。”

这是一个寻找尺度的过程。

生态融合、线下铁军、把握需求,这三朵金花枝生一根,同归故里,载着美团的期望要在大零售生态的练功场上结果。美团做出行的决心,恐怕不只是说说而已。

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