有点辛酸!揭秘生鲜电商背后的坎坷创业者

摘要:在2014年生鲜电商是一种创新的商业模式,只要涉及到O2O,就会提升融资成功的概率。就像共享经济,共享单车、共享雨伞、共享篮球等,只要牵连着“共享”二字,想获得投资就很容易,这就是风口,能把猪吹起来。

赵某:某知名生鲜平台创始人,现已离职,文章是实地专访整理得出,已获得本人同意,根据要求不公开透露个人和公司具体信息。

“为什么要创业,这也许是报复平庸的一种有效方式”,我经常这样回答那些问我创业初衷的人。

创业之前首先要选择创业领域,可以从相关宏观数据里去寻找行业趋势下的商业机会,也可以从身边的人和事发现日常痛点解决方案,这些都会有一些机会点。当时是在2014年,电商是最大的一个投资风口,比如京东、唯品会、蘑菇街、聚美优品等等,这些电商平台上的产品主要是以标品为主,即工业化生产、可标准化复制。但非标品交易还很难成就规模,因为没有确定的规格,其中一个行业就是生鲜行业,发展至今仍然没有巨头垄断,属于蓝海,所以我准备进行生鲜创业。

传统电商平台已经被巨头垄断,标品市场又处于饱和,生鲜利润高,因此生鲜O2O就迎来了一波红利。生鲜涉及到的产业链很长,从种植、采购、包装、配送到销售,这一过程对冷链配送的及时性要求很高,所以O2O模式会是一个很好的选择,建立线下实体店和线上平台,线上下单,线下提货或短距离实时配送,保证良好消费体验的同时保障产品品质。

这种模式现在看起来很普遍,但在2014年绝对是一种创新的商业模式,只要涉及到O2O,就会提升融资成功的概率。就像现在的共享经济,共享单车、共享雨伞、共享篮球等等,只要牵连着“共享”二字,想要获得投资就是一件容易的事情,这就是风口,能把猪吹起来。

确定好创业方向之后,就开始搭建创业团队,团队成员只能找身边的同学、同事或朋友,就这样形成了由6个人组建的公司雏形,根据不同合伙人的能力匹配相应的业务板块,启动资金是合伙凑的10万元。

公司正常运作遇到的第一个问题是没有经验而导致的市场认知不足,对于生鲜产品的价格很难标准化,因为产地、大小、品种、采购时间点等因素,所以定价很难统一,经过深入市场,向终端销售人员请教,最终确认以“周”为一个时间周期进行集中采购,每一个品类只采购2个品种,根据终端需求配置。并根据包装材料按照份数实现标准化。举个例子,把水果做成水果拼盘,设置不同的规格集中定价。从这件事中,我明白了一个公司最大的天花板不是其他原因,是创业者本身的认知,创业就是一个不断学习和自我纠正的过程,“卧底式学习”会非常有效。

当你发现一个蓝海市场时,首先应该想一想为什么其他人没有进入,是没有发现这个商机,还是进入需要很高的壁垒,把很多创业者拒之门外。

如果了解生鲜电商的人可能会知道,产品难以标准化、冷链系统消耗资金,我们在创业第二年就已经把启动资金用去了一大半,但系统工程还没完善,随时面临资金链断裂而导致全面瘫痪,这就反映出一个道理,创业资金一定要花在刀刃上,即便暂时资金充足,在不保障业务自主盈利的基础上,为了长远发展也要融资,大多数创业公司往往死在资金不足上。

创业第二年,一家农业公司频繁进入我们视线,它们承包上千亩土地有自己的农产品生产基地,然后通过传统的销售渠道销售。

但这种商业模式没有核心竞争力,长期发展下去没有太大想象空间,所以想借助互联网进行转型,这样就可以打通销售渠道,产品直接从农业基地抵达消费者手中,没有中间分销商,利润最大化,还有就是可以完善商业模式去融资。

经过几轮的谈判,这家农业公司想收购我们,可是并购的条件一直达不到我们的预期,但这时候我们的资金基本消耗殆尽,如若不接受就随时面临资金链断裂而倒闭的危机,无奈之下只能接受并购,结果就是给原先生鲜平台每个创始成员几万块钱+期权,没有股权就为后期出局奠定了基础。

被并购之后资金问题得到了解决,但出现了新问题。我们融入到新的组织架构后失去了话语权,一些重要的部门负责人全是原班人马,开展业务必须经过农业公司老板拍板,但他又是一个非常传统保守的人,我们这些互联网人的想法不容易被接受,所以后面开展业务并不是很顺利。

好在并购之后使商业模式焕然一新,原先我们定位是一家生鲜O2O平台,结合新公司的农业基地、供应链、特色产品和渠道资源,我们由之前的单一面向C端调整为F2B端+C端的销售。

后来讲食品安全故事,增加农产品源头追溯系统和体验式农场。事实证明商业模式的调整十分有必要,销售渠道和对象的增加迅速增加平台现金流、加快产品周转周期、减少产品库存耗损。供应链板块的食品安全监测、统购统销和F2B2C模式在融资时获得很大的优势,所以商业模式的调整一定要根据项目发展阶段和现有资金资源的匹配程度,一旦调整要使得整个组织架构磨合修正,不然不是锦上添花而是很容易拖垮现有进度。

商业模式调整后遇到的第一个问题是渠道的搭建,两个选择,一个是自营,一个是和第三方合作,最终采取第二种,原因是把自己变轻,轻资产运营会发展的更快。可是真正跑向市场才知道商户需要很大的教育成本,当时的外卖团购市场还不像今天这么火爆,美团饿了么用了上百亿资金教育市场,我们作为新鲜事物,市场和用户必定需要一些时间去适应,在这样的环境下我们用了4个月才覆盖主要社区。

市场铺好之后紧接着是供应链系统的跟进,涉及产品采购、仓储、加工包装、物流配送、进销存等诸多环节,而我也深陷到具体业务中,凡事亲力亲为,没有精力和时间去看远方的路。在这里想告诉其他创业者,当公司发展到一定阶段要学会放权,培养并提拔合适的人负责具体板块,CEO的职责要定战略、找人才、谈融资,而不是天天像业务员谈商家合作,低头走路也许不会被绊脚,但一定走不远。

一直忙着公司业务的推进忽略了市场竞争对手,以及竞争对手的定位失误,导致我们错过了很多机会。当时我们把美团饿了么,线下生鲜实体店以及各类O2O平台全部当做竞争对手,线上平台虽然卖的产品不一样,但我们担心他们会切入生鲜领域,因为他们的市场规模和用户比我们多,一旦开始做生鲜产品势必对我们造成致命打击,线下实体店从始至终都在瓜分我们的市场,所以一开始就是敌对的态度。

现在想想是很愚蠢的,都是完全可以合作,而不是归类竞争关系,美团饿了么烧钱打通市场对我们来说是一次绝佳时期,即帮我们教育了市场,也给我们提供了渠道,但正是错误的认知和决策导致错失战机。

当时其他城市也有做生鲜O2O平台的,他们很聪明,我们打通一个城市后他们就跟进一个城市,专门切我们合作的商家,相当于我们冲锋陷阵,他们享受战果,一直在恶性竞争。我们之间看似激烈的竞争关系,反过来想想也是可以相互合作的,哪怕合并也未尝不可。



本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)投稿作者:陈琦 的原创作品,责编:冯群英。欢迎转载,转载请注明原文出处:。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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