蔚来李斌和他的18年汽车创业路 | CEO说

摘要:2017年12月16日,蔚来汽车在凯迪拉克中心举办“NIO Day”活动,首款电动SUV产品ES8正式发布。李斌也成为所有聚光灯的焦点。

1“没有什么事情不会发生”

一次绝食,改变了他的一生。

李斌出生在大别山山区,那个年代,能吃上商品粮是山区人的最大追求,上中专就是一条捷径。他用绝食相逼,终于得到上高中的机会。「那是我人生中最大的一个转变,如果没坚持下去,我肯定不能上北大,也不会有现在的一切。

现在的他,是中国最早汽车电商、市值22亿美元的易车董事长兼CEO,是成立不到三年估值数十亿美金的蔚来创始人兼董事长。

1992年邓小平南巡讲话,市场经济在高校萌芽,创业浪潮方兴未艾。从小见惯外祖父贩牛的李斌对商业动了心思。文科出身的李斌辅修了计算机系课程,通过国家软件水平高级测试,成为当时北大文科生里唯一的系统分析员。

在足足打了50份工有了积蓄后,1996年,李斌创办南极科技,在美国租借服务器帮中国企业注册域名。那时《公司法》刚颁布不久,工商部门甚至都没有明确规定学生身份是否可以注册公司。

1997年,闲不住的李斌又参与创立科文书业,出任公司总裁,科文书业后来运营当当网上书店。1999年后,李斌离开了科文书业。他想创办一家像eBay的公司,但在当年的创业环境下,没出过国的李斌根本找不到任何投资人。美国的亚马逊、雅虎、eBay模式都在中国被人「占了坑」,喜欢车的李斌思考互联网+汽车会不会有戏。

2000年,汽车还没有走入普通百姓家庭,只有单位和有钱人才买得起。李斌对这个市场抱有期望,「整个中国汽车产业蓬勃向上,没有什么事情不会发生。」 

李斌和另一位创始人拿出部分积蓄,找到国内一家汽车集团获得了1000万人民币的投资。1410万人民币,这是易车的注册资本。在一个多月的时间里,充满激情的李斌他们建立了两个网站、在中国大饭店召开成立发布会、参加北京车展。

然而,激情也耐不住互联网泡沫。2001年底,易车大股东亏了近400万,打退堂鼓,准备撤资。联合创始人埋怨李斌没带好易车,负债累累。这直接导致李斌自己出钱把整个公司买下来,把亏损的钱作为个人负债。

但他并不认为这是意气用事,「易车在2001年在行业内知名度高,通用、丰田全球CIO都来参加我们主办的车企信息化论坛。困难是短暂的,挺过就好了,我有信心。」

2001年12月31日,李斌个人拥有易车网,日子却并不好过。最困难的时候,易车加上李斌不过8人,办公地点从别墅搬到没有电梯的老式居民楼,也没钱发工资。李斌告诉留下的员工,「大家都要勒紧裤腰带了」。上大学时就习惯打车的李斌只能坐公交,兜里揣着够当天吃饭的几十块钱。

第三次创业的李斌面对几百万欠债倒没有「面临世界末日般的手足无措」。他重操老本行,给汽车经销商写管理软件,又开辟互动业务,接了华晨汽车和一汽的两个大单后,易车有了现金流,在2003年起死回生。

还债两年让李斌所有决策出发点从高举高打变成怎样挣钱生存下去。门户网站从互联网寒冬恢复,为了不和门户网站硬碰硬,易车刻意避免做成资讯类社区。

李斌发现服务汽车经销商是苦活、累活,门户网站都不愿意干。易车再上线时,给十几个地方、全国的门户网站提供经销商购车信息数据库,他们做的数据库不仅比别人好,还倒贴钱,门户网站都乐意用。同时经销商向易车缴纳会员费,让自己的信息发布在数十个门户网站上,能被更多消费者看到。2004年,易车就有数百万元利润。

2009年,门户网站式微,易车下决定走到台前。和美国不同,中国的汽车网站还肩负着汽车文化启蒙的责任,网站访问者不完全是立马要买车,他们只是需要了解更多的汽车信息。易车网于是增加了资讯内容,转型汽车社区。

易车和汽车之家的竞争并没有外界所说的那么「狗血」,「这两年垂直行业不少打得死去活来的竞争对手,最后走到一块可以给其他行业提供榜样,这一代的企业家应该站在一个更高的角度。」

这个更高的高度就是蔚来,由李斌和汽车之家李想,“二李”一起发起创立。

2“现在是创新的最好时机”

2010年11月,易车网正式在纽交所挂牌上市,市值5亿美元。

拥有一家上市公司后,李斌花了两年时间思考汽车和汽车社会的未来是怎样的。易车提供咨询,鼓励大家买车,但是汽车保有量越大,环境越差。

2014年2月24日,雾霾笼罩北京城,看着窗外天空,李斌在家阳台拍摄了一张天空照片,并给自己写了一封信。灰蒙蒙的一片,全是雾霾。「汽车突破对空间的限制,意味着自由和美好,但是拥堵、环境污染等问题,是不是离这个目标有点远了?我告诉自己要付诸行动了,现在我经常还会去看那封信,这就是我创办蔚来的初心。」

中国的汽车文化基本上是拿来主义,将国外的好创意在中国量产,这导致中国汽车企业如笋林,可是称得上汽车企业家的却屈指可数。蔚来执行副总裁郑显聪认为「家」字有更多东西。「从零开始创新,这才是一个企业家该做的事。」

郑显聪曾经在福特负责供应链,2015年7月1日来到蔚来前,他已是菲亚特中国董事长兼中国零部件集团CEO。在蔚来,郑显聪主要负责供应链、制造和质量。

郑显聪认为自主造车的时机到了,新一代年轻人已经没有以前的教条束缚,从国外受了教育回来后,可以爆发式地把创意展现出来。「20年前我觉得在中国创新很困难。现在是创新的最好时机。」哪怕这两年中国经济放缓,但是市场环境越来越好,很多海归愿意回来。

2014年底,李斌和李想、刘强东、马化腾的腾讯、雷军的顺为资本、高瓴资本共筹备几亿美元,按照出资额认购每人股份。除强大的投资人阵容外,蔚来还把玛莎拉蒂、保时捷等豪华品牌的高端管理人才,上汽、通用、福特等传统车企的工程师纳入麾下。

「以前中国企业是先夯实国内根据地,等长大了才敢在全球布局。不过这种方式已经不能满足当下的竞争需要了。」李斌要求蔚来生来就是全球化公司,只要全世界最好的汽车设计师和软硬件工程师。

李斌2015年一共出了17次国,为了寻找人才。蔚来北美CEO 伍丝丽(Padmasree Warrior)曾任思科CTO兼CSO。和李斌一起吃早餐时,她本以为只谈四五十分钟,最后却聊了两个半小时。「我很喜欢他的激情,而且他的目标是改善用户体验,这也是我看重的。我离开(思科)不仅是去改变一家公司,也是去改变一个行业。」

1.0的汽车企业,用户永远都是企业的被告知对象。2.0的汽车企业,互联网出现后,用户不再简单地追求参与感,而是拥有感,企业和用户之间是双向传播,关系更加紧密。移动互联网兴起后,汽车将会步入3.0时代,叫做“用户企业”。

伍丝丽说:「对于我们来说,最大的问题是怎么把客户从传统汽车使用用户转移到电动车用户,所以电动车领域有更多的玩家,这对我们来说是好事,这样可以让消费者更加能够接受电动汽车,供应链会更加成熟。电动汽车可以容纳很多竞争者,我们有机会做到特斯拉已经做到的,并且开拓一个全新的图景。」

七八月是欧洲的假期,要想联系上人非常困难。得益于易车网的媒体属性,李斌打着采访的名义,行找人之实,在巴黎车展上,成功见到二十多位汽车设计师。

目前,蔚来在全球有4000多位员工,来自40多个国家。复杂的文化背景带来不少冲突。特别是在沟通方式上。蔚来成立前,雷军问李斌,最大的挑战是什么。李斌从微观的角度谈到对产品的想象是否能达到用户期望。雷军却说,最大的挑战是团队融合。外国人比较直接,但是来自国企或传统整车工厂的人更内敛。「这两种人在一起交流的时候,有比较多的冲突。」

被雷军提醒后,李斌在招人时特意注重履历和做事方式,保证价值观一致。蔚来创立初期,首先讨论的不是要造什么样的车,而是要做一个什么样的公司,李斌将近百人聚集在一起讨论大家共同遵守的准则是什么。

蔚来汽车在全球布局研发中心,聚拢各大汽车公司的管理人才。李斌认为,「如果只是在传统方式下,做了一个更好的汽车。这是不太够的。」电动汽车给了中国车企机会,传统汽车厂商在发动机和变速箱积累的优势没有意义。传统汽车的研发流程,软件服务于硬件,但是智能汽车是软件定义汽车,整个汽车建立在软件架构的基础上。「传统车企很难适应这个逻辑。」

从研发的角度来看,软件讲究快速迭代,哪个软件没有补丁呢?硬件讲究的是流程,软件团队希望赶紧做,硬件团队想的是每件事需要充分测试。「第一原则是,所有的想法都要为安全让步,只要影响到安全,就放弃。」在蔚来,这种思维上的冲突比起文化冲突更明显,李斌的办法是,成立项目小组,从用户需要的角度寻找共同目标,再看能否影响到安全,如果不影响怎么大胆创新?设计硬件的时候,要思考迭代的可能性;软件的角度也会想软件和硬件之间怎样匹配。

蔚来不是单纯研发电动汽车,而是「智能电动汽车」。智能化包括辅助驾驶、自动驾驶、无人驾驶等技术。而且软件和汽车硬件的结合也带来更多的创新空间。

3“让每个人挑战极限”

李斌决定做蔚来汽车时,他对成功率的判断是5%,然而他依旧赌上了自己的半副身家——做了一年多,他对成功率的判断上升到50%。

创业二十载,李斌没少「折腾」。

2006年,拿到联想的投资后,李斌开始尝试创新,美国AAA汽车俱乐部收取用户一年几十美元的会费,上亿的用户量给它带来相当可观的收入。汽车有品牌、地区、兴趣等属性,最容易形成社区,通过社区来变现不是很完美吗?

李斌动心了,把B轮融资的1000万美元基本上全用作转型,设立独立网站易车会(baa.com.cn),在全国建立道路救援系统,但是中国市场不成熟,此种模式行不通,七八个月后,就被「腰斩」。「我们属于揠苗助长,太早了,时机没到。」

核心业务保证易车能存活后,李斌想把易车做成汽车行业的全媒体公司和门户网站竞争。易车买下十几家报纸的汽车版面,出版四本杂志,在两百多个电台开设汽车节目,自营六七个交通台。甚至还收购一个汽车电视节目的公司。那时李斌相信只要围绕汽车行业,内容、销售渠道、推广都是可以整合的。

2009年,李斌意识到,自己错了。

1000万营收的杂志,和2亿营收的易车网一起开会,花费同样多的时间,面铺得太开。「养了一身肥肉」,并没有带来预期的规模效应。传统媒体往往想着依靠自己的资源可以获得什么,这和易车利用资源创造什么的理念相违背。当时易车已经有去纽交所上市的计划,必须在这些业务中做取舍。这意味着之前的转型都是错误的,彻底否定自己。「这对我来说是一个脱胎换骨的事情,我想了好几个月,头发都熬白了,以前我是无忧无虑的。」 

除此以外,解散汽车媒体,也会导致易车信用破产。李斌花了六个月的时间分拆几百人的团队,尽量保证每人的利益不受损。「这是一个合格CEO需要做的决定,方向错误必须要承担责任。经过2010年的战略决策,我能把自尊心和面子放一边,真正去思考什么是对的。」

2013年,易车从对经销商的信息咨询服务转变成为消费者提供交易服务。这需要开发平台,在全国建立汽车导购和交易团队,还要补贴培养用户的汽车电商习惯。如果易车没上市,这些资金投入是没人关注的,但是作为上市公司,还有汽车之家等虎豹对手,易车耗费了大量资金,直接影响公司股价,很多投资人不赞同。然而之后,易车和京东、腾讯合作,推出线上汽车交易和服务。

李斌对易车网的团建活动要求是:员工从未经历过,或者即使有机会再去,也不会有同样体验。2011年,易车组织了穿越黄草梁到灵山的徒步。这条线路没有现成的路,需要自己拓展,在徒步爱好圈里难度非常高。李斌留在队伍后面,告诉大家采用怎样的呼吸频率,怎样的节奏来面临不同的路况。

团队走了一整天,实力最弱的同事都没有掉队。2012年从普通徒步变成库布齐沙漠徒步,「他总是能让每个人挑战极限。甚至在2013年,所有高管都跑到上海F1赛道上驾驶专业赛车。他就是用这种挑战极限的文化传递公司价值观。」易车副总裁张莉洁说。

本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)转载作品,作者: 李志刚 唐棵 李思萌,责编:侯梦茹。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

发表评论

您的操作太快喽,请输入验证码

您输入的验证码不正确。

看不清? 点击更换
确定