关闭10%门店,销售额却上升8%,这家三线零售企业如何自救?

摘要:线上线下全渠道经营已成为行业共识,区别在于,要么使用京东到家、美团、多点等第三方平台,要么自建平台。

套用当下流行的话,濮阳绿城超市总经理田建忠是位一度被村支书耽误了的企业家。2012年,应濮阳市有关领导的要求,田建忠担任濮阳市许村的党支部书记。圈内朋友因此开玩笑称田建忠为“田书记”。

许村是田建忠的故乡,在他任期内,许村由一个濮阳市北郊的小村庄发展成高楼林立的濮阳新区。但他担任总经理的绿城超市却出现经营疲软,业绩滞长的情况。“以前销售增长都在双位数以上,但2013年开始增长明显放缓,甚至停滞不前。特别在2014年春节,销售额比上一年同期更是下滑10%”,田建忠表示。

作为濮阳市排名第二的连锁超市,绿城超市目前门店七十多家,虽然在当地具有一定的规模优势和品牌知名度,但停滞不前的业绩令人担忧。几位零售同行考察绿城之后出具了一份“诊断报告”:

一、商品力差。主要表现在品类不全、品项不足和非主力商品大量陈列,导致门店商品形象差、货架米效低;商品竞争力弱,导致销售下降,利润下滑。

二、营运标准不高,细节管理不到位。主要表现在商品陈列不规范,商品库存不合理,商品临期现象严重;员工精神面貌差、服务僵化,感受不到发自内心的真诚服务;洁净管理不达标,门店外场管理混乱,自行车乱停乱放。

三、门店陈旧,设备老化。主要表现在鲜肉灯光不专业,导致肉色不新鲜,影响消费者购买欲;个别门店LED光衰严重,大卖场通风有待改善等。

在这样的背景下,田建忠于2015年4月毅然辞去的许村党支部书记的职务,专心回归企业经营,开始推动绿城超市转型。“企业经营管理,老板在和不在它的状态就是不一样”。田建忠告诉《第三只眼看零售》。

从2015年4月至今,绿城超市启动转型两年之后,交出一份成绩单:关闭门店14家,新增门店7家,门店数量减少了10%。但与此同时销售额不降反增,提升8%,毛利额提升了12%,客流量同比增长6.5%。

近年来关于零售业转型理论层出不穷,各种新物种的尝试也是风生水起,但绿城超市带给业界的启发是:回归商品经营依然是实体店转型自救的可行之道。


商品规划推翻重来    与供应商博弈中升级供应链

屏幕快照 2017-10-20 10

上表是绿城超市一家社区店升级前后的商品变化。可以看出,这家门店SKU总数压缩了大约14%,其中日用百货、针织床上用品和文体娱乐玩具三大类商品数压缩力度较大,而鲜肉、鲜鱼、豆制品等生鲜品类增加商品。

通过两年的转型实践,绿城超市重新梳理了自己的商品主张。一是强化生鲜品类。将生鲜经营面积从原来的20%提升到了40%,翻了一倍。此外,生鲜的商品数量和品种不断增加。以水果为例,绿城超市小型社区店经营的水果从最开始的苹果、香蕉、梨等常见的七八种提升到了目前的80多个品种,并引入柠檬、罗汉果和一些热带水果等当地不常见的品种。田建忠表示,通过生鲜品类的强化,门店销售额和客流量同时得到了提升。

二是减少家百类商品陈列面积、减少无效单品。绿城超市改造后的门店将家百类商品陈列面积减少一半,由原来的40%下调至20%,将空余出来的面积补贴到生鲜部分。虽然家百的陈列面积减少了,但这一品类的销售额并没有因此而减少。这是由于,绿城超市对可替代性商品进行了优化,减少了商品在货架的排面,畅销品最多陈列三支,而非畅销品至多陈列一支。这使得货架陈列效率有了提升。当然这样做的弊端是,商品排面容易出现缺货现象,这需要理货员及时补货并增加配送频率。

三是从门店定位角度重新考量商品配置。门店定位决定了商品的品牌和档次。绿城一方面拔高商品配置,引入主流的高端商品,提升门店形象。以瓶装水为例,引入依云这样的高端品牌,虽然销量不大,但能拔高门店定位,这类商品称之为关键单品。另一方面,对于商品配置的下限也有明确指标。例如将瓶装农夫山泉作为参照物,低于这个档次的水不卖。因此绿城超市把这类商品也称之为句号商品。

最后是实现20%的差异化商品。绿城超市的商品有20%是本地市场没有的差异化商品,这部分商品多为网红商品或者是通过现金直采而来的商品。

绿城超市商品结构大调整背后,其实是整个供应链系统的升级,用田建忠的话来讲,就是从经营供应商向经营顾客转型。由于此前绿城向供应商收取通道费用,这使得供应商成为门店陈列排面的实际控制者。“供应商有什么商品,就会上什么商品,从而增加了很多非主力商品,降低门店商品竞争力。以牙刷为例,400平方米的社区店曾经一度出现过80-90支单品”。田建忠表示。

调整之后,绿城超市与供应商合的作机制进行改革:畅销品直接以现金采购,这一部分由原来的20%提升到目前的40%;非畅销品沿用原来的代销模式。“当然这种情况是供应商不愿意看到的,所以我们的商品改革是在与供应商的博弈中完成,由于我们是改造一个店一个店进行改造,所以供应商相对能够接受一些”,田建忠表示,“目前绿城超市完成了大约三分之一的门店改造”。

增加差异化商品


日均销售上万元    尝试100平方米的生鲜便利店

在绿城转型升级过程中,有一种门店面积在100平方米左右,常规商品+生鲜的便利店模式取得了较好的经营业绩。绿城超市颐和广场店是这样一家面积100平方米的社区便利店。改造之前,它与传统的便利店并无多大区别。

2015年,绿城超市对这家门店进行大刀阔斧的改造。首先是提高四周的货架高度,从原来的一米五增加到了现在的两米四,最上层的部分可作为商品的仓储位。然后是去掉门店中间的所有货架,改为陈列生鲜的岛型货柜,并增加一台冰柜来经营冷冻商品。在商品结构上,保证原来商品基本不变的情况下,导入生鲜品类。

田建忠告诉笔者,绿城超市颐和广场店在改造之前,日均销售额大约为4000元,而改造之后的日均销售额提升到了12000元。“销售额的提升主要由于生鲜商品的导入。一是生鲜商品本身可以贡献销售,二来它可以提升门店客流,带动常规商品的销售。”田建忠告诉《第三只眼看零售》。

这两年,在便利店引入生鲜品类成为业界尝试的一个方向。比如7-11已经开始销售蔬菜,而北京超市发加盟罗森便利之后,未来有可能在门店尝试生鲜经营。从绿城超市“便利店+生鲜”的尝试效果来看,这一经营模式在未来或许有较大发展空间。

原中百仓储总经理程军曾讲过一句话,“门店的灵魂是生鲜”。绿城的门店转型证明了这个观点,它也是将生鲜商品作转型的主攻方向。

生鲜品类的突破,让田建忠感到几个变化:一是利用生鲜转型,改变了员工的思想观念,增强了对生鲜经营的理解;二是以提升生鲜为契机,让原来“随便一倒”的粗放式陈列转为码放整齐的精细化陈列;最后是优化了客群,从“老头、大妈”逐渐转移为“80、90后”,与此同时起到凝聚客流,增加利润的作用。

强化生鲜经营,特别是水果品种的丰富


日均订单300单    自建电商平台可打平成本

在全渠道的大背景下,绿城超市自建了一个叫做“先到家”的电商平台,支持网上下单、门店送货的O2O模式。《第三只眼看零售》了解到,先到家日均订单数为300单,平均客单价为40-50元,精选3800支单品在线销售。

与大多数电商平台功能类似,打开先到家APP或者PC端,可根据消费者定位自动默认或者自选送货的门店。消费者选购商品之后,门店开始分拣、打包并交给第三方配送公司送货上门。这里面有一个核心要素,线上线下的库存是打通的。即消费者下单前,系统会自动识别门店是否有货,而商品通过线上卖出之后,系统也会自动从门店的库存中减除。

作为一家中小型实体零售企业而言,自建电商被认为是“烧钱”的疯狂举动。毕竟此前很多尝试进军电商的实体店都失败了。但田建忠告诉笔者,先到家目前已经打平了成本,成为一家不烧钱的电商平台。其秘诀在于,挑选高毛利的商品与实体店形成商品差异化。

据了解,先到家线上销售的商品毛利率可达50%。按照40元的客单价计算,先到家一单业务的毛利额为20元,其中除去4元的配送费用之外,绿城超市的线上订单每笔可赚16元。按照日均300单来计算,先到家每月的毛利润可达14.4万元。由于先到家是以线下门店的补充和方便顾客需求的定位来规划,它的投入并不是很高,因此每月14.4万元基本可打平公司成本。

《第三只眼看零售》认为,线上线下全渠道经营已成为行业共识,区别在于,要么使用京东到家、美团、多点等第三方平台,要么自建平台。绿城超市自建电商能够打平成本,那么它的目的已经达到,即方便顾客的同时,成为门店销售的补充。

这其中有两个因素值得关注。一是实体店经营者对电商有了清晰而务实的认识,放弃了与互联网企业一较高下的不切实际的想法,从而避开之前“烧钱”的老路;另外,消费者也经过了培育,线上消费基数进一步放大,甚至认同实体店收取一定的配送费的合理性。

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