巨人们:索尼—创新“已死”

快讯
1   一、现今索尼垂死挣扎 继续巨亏 2014年10月31日索尼公司宣布,由于智能手机、彩电等消费电子产品的销售持续低迷,预计在2014会计年度将发生2300亿日元(约合18.4亿美元)的巨亏,索尼手机业务营业利润将亏损达2040亿日元。这也是索尼自2008年以来的7年中第6次出现巨额亏损。   2011 财年,索尼净亏损 4570 亿日元(约 57 亿美元)。2012 财年,索尼虽实现 5 年来首次扭亏为盈,净利润为 430 亿日元(约 4.58 亿美元),但这种利好消息不是靠核心电子业务的业绩,而是通过变卖固定资产和业务来实现。作为索尼核心业务的消费电子业务一直没有翻身:2012 财年,索尼电视机业务亏损696 亿日元(约 6.5 亿美元),连续 9 年亏损;手机业务亏损 972 亿日元(约 9 亿美元)。游戏机和相机业务虽然略有盈利,但相对于电视机和手机的亏损来说,完全可以忽略不计。2013 财年,索尼净亏损 1284 亿日元(约 12.5 亿美元)。 而据美国《商业周刊》估计,曾经是索尼标志性业务的电视机,在过去十年中,更是已累计给索尼带来了近 80 亿美元的亏损。连年亏损已将索尼这个曾经的“巨人”推向了垂死的边缘,此前有媒体多次爆出索尼即将破产的噩耗,虽然最终都被证明是传言,但由此也可以看出,索尼确实“病入膏肓”,随时有game over的可能。   丧失市场 在2013年智能手机市场份额排行榜上,索尼Xperia智能手机排在全球第七位,拥有3.8%的市场份额和3800万部的销量。在2013年第四季度,索尼Xperia平板电脑甚至未能挤入销量排行榜的前15名,在全球平板电脑市场上仅占有不足1%的份额。索尼的智能手机在日本以外几乎没有市场。   2011年末索尼出售面板业务,基本丧失了全产业链优势。传统优势产品市场表现不佳,重点主攻领域未见显效。目前电视机、照相机、PC等索尼传统优势产品的市场需求开始下滑,索尼一直未能够向市场推出新的畅销产品,借助新视频游戏机和智能手机来实现复兴的努力虽然取得了较好成绩,但在整体业务低迷的情况下,也未能挽救全局。   索尼正在全线丧失其所有产品市场,无论是传统的优势领域,还是智能手机等新兴市场,索尼这个曾经的“巨人”都在不断地丧失自己的领地,走向边缘化。无论是在与苹果三星等“传统巨头”的竞争中,还是在华为小米等“后起新军”的PK中,索尼都溃不成军,沦为二流企业的宿命不可逆转。更可怕的是,索尼的创新基因“已死”。创新乏力成为索尼的致命伤。   创新乏力 索尼曾凭借创新性产品“随身听”席卷世界市场,但仍无法抵御苹果iPod等MP3播放器的登场。   索尼公司20世纪70年代后期在录像机(VCR)市场上坚持采用自主技术“Betamax格式”,结果被竞争企业的VHS格式超越。迷你光盘(Mini Disc)和数码相机内存卡也因忽视国际标准而陷入孤立局面。   2007年,索尼爱立信与三星、摩托罗拉诺基亚一起,成为手机业前几位的品牌。但手机业向智能机转型的过程中,Sony Ericsson落后了,它曾一度凭拍照、音乐功能而风光一时,但在iPhone引领的智能手机时代,这些都已成为标配,索尼爱立信失去了它独特的魅力。   索尼在电视机市场上丧失主导权后,于2005年将并非技术人员出身的传媒、娱乐专家霍华德·斯金格任命为首席执行官。索尼第一位外国首席执行官斯金格不断与技术人员发生矛盾,没有成功推出新的发展蓝图和热门商品。日本庆应大学教授柳町功指出,由于专业经营者过于追求短期利益,从而丧失了所谓技术开发的索尼创业基因。创始人掌舵的三星、LG等企业反而通过长期研发和重点投资战胜了索尼。   二、索尼昔日荣光不复存在 曾几何时,索尼几乎是日本乃至世界科技的代名词。彩电业务一直是索尼集团的骄傲,索尼1968年开发特丽珑显象管后瞬间颠覆了电视市场的格局。这种技术是一个电子枪射出三支电子束,因此画质比过去的显像管更清晰。索尼利用这项技术超越了显像管电视的始祖美国RCA公司。索尼1996年开发出平面显像管后,再次撼动世界电视市场。 2 自1997年索尼正式推出旗下第一款“VAIO”品牌笔记本电脑以来,vaio历经了17年的发展,以时尚的外观设计、独特的使用体验和极其精细的做工在消费者和商务界中一直被高度的认可,其经典机型其中近年出品的X系列,S系列和Z系列均是业界难得的经典机型。   1979年6月1日,第一款Walkman系列产品—TPS-L2的诞生,让人们第一次真切地感受到了“随时随地听音乐”,这也让索尼看到了极大的商机,并完胜东芝、Aiwa以及松下等竞争对手。根据有关统计资料显示,仅从1979年6月到1999年3月底,索尼在全球已经累计销售了1.86亿台磁带式Walkman。 4 1994年12月3日,SCE推出了PlayStation(PS),2000年3月4日推出PlayStation 2(PS2),2004年12月12日,推出PlayStation Portable(PSP),2006年11月11日推出PlayStation 3(PS3),2011年12月17日推出PlayStation Vita(PSVITA)。截至2012年3月31日止,PlayStation系列电视游戏机销售量超过4亿2300万台,其中PS为1亿425万台,PS2为1亿5580万台,PSP为7630万台,PS3为6485万台,PlayStation成为继Walkman后,全球最为成功的产品。   索尼是世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者,是世界最早便携式数码产品的开创者,是世界最大的电子产品制造商之一,也是全世界最大的电影公司,还是全世界最大的音乐版权公司,先后兼并了哥伦比亚音乐和贝塔斯曼音乐并收购了百代的全部音乐版权业务。索尼控制全球三分之一的音乐出版市场,此外至少三分之一的好莱坞最伟大电影版权为索尼所有。索尼影业拥有众多明星艺人,曾经正式获得英国《卫报》记者格林伍德(Glenn-Greenwald)有关斯诺登新书《无处可藏》(No Place to Hide)的电影改编权。众所周知,格林伍德和《卫报》,成为斯诺登揭露美国监听丑闻的主要渠道。   昔日的索尼创造出无数令人如数家珍的硬件杰作,索尼创始人盛田昭夫被封为“经营四圣”被后人顶礼膜拜,连乔布斯都是索尼产品的忠实粉丝。正因为有如此辉煌的历史,当下的索尼才更加令人唏嘘。   三、索尼生死时速原因 国家无力,索尼无依 日本整体经济的衰落,失去的20年使索尼在国际竞争中得不到政府有力的支持,无法像三星一样实行举国体制,无法得到政府的大幅补贴和优惠政策。因此,在与三星、苹果等“巨头”的竞争中全面落败。而面对新兴市场国家,华为等企业庞大的国内市场,本土化运营模式,索尼也束手无策,无法在国家政策层面得到任何的后援,这本质上是日本政府对待国内企业发展的短视、保守,是日本国家综合实力下降的必然结果。一流的国家产生一流的企业,曾经被誉为“经济巨人,政治侏儒”的日本,正走向全面矮化的蜕变。索尼只是这个过程中的一个小小的牺牲品。   人才无有,索尼无望 3 索尼等日系企业废弃终身雇佣制,大量减少雇佣正式员工,即使经济情况好转也只是雇佣临时工、派遣社员、飞特族等名义下的非正式雇员。有统计说,日本企业2003年雇佣的正式员工为3500万,非正式员工则为1500万,等于每三人就有一人是非正式员工。2005年正式员工更减至3333万,非正式员工增至1591万。当新一代的日本青年丧失了战后日本人的创业精神,是日本社会成为像日本三浦展说的日本已经是《下流社会》,早在30年前就已出现“中产阶级崩溃论”,只是经济高速增长迷醉了全日本,直到它像泡沫般破裂,形成15年的“平成萧条”,大家黄粱梦醒时,才发现日本已经成了“下流社会”。这样的社会成员只是沦为企业的工具,不可能有任何自我创新的意识,更加可怕的是丧失了成功的自信。没有一流的雇员,没有优秀的技术工人,没有活力的青年,任何企业都无法在人才的竞争中胜出。而反观,苹果、三星等企业将人才视为企业的根本,尊重创新、尊重自我,用人理念的高下立判。中国企业在改革开放的大潮中,培养了大批的创业型人才,虽然从模仿开始,产生了“山寨手机”等模式,但在这发展的必经之路上,磨练了队伍,站稳了市场,正向国际化的人才培养机制上前行。未来的竞争必将是人才的竞争。索尼的失败本质是人才的失败。   管理无创,索尼无解 从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。由于未能摆托企业领导人代际传承过程中一波未平、一波又起的权利闹剧,索尼的诸多经营战略、组织架构调整及人事安排,遂沦为了权利争斗的道具。畸形的权利争斗催生出畸形的管理模式。在不断的企业结构调整、机构名称变更之外,索尼又引入了“EVA”业绩评价标准,为了在财务报表上打出漂亮数字,满足业绩考核评价指标,各事业部门绞尽脑汁,纷纷停止了投入周期长、见效慢的产品研发,争相卖掉不能快速创造利润的资产,甚至包括关键性技术资产。至此,“技术的索尼”流变成了“逐利的索尼”,技术与生产竞争力由此全线下降。并不是绩效主义害死了索尼,反观同样在九十年代中期开始实行绩效主义的三星,因为其适应亚洲企业威权管理的模式,适应韩国特有的举国体制,迅速赶超日系、电子企业,而华为、海尔等中国企业作为小学生一般邯郸学步,也创立了具有中国特色的企业管理模式。因此,绩效主义无所谓好坏,只有是否能够适应企业自身的特点,适应企业发展的需要,才能在竞争中胜出。笔者认为,索尼的管理之败,败于保守僵化,败于骄傲自大,没有最好的管理模式,只有更好的管理模式,没有最佳的管理模式,只有最适合的管理模式。索尼不能调整自身的管理,也正是日系企业的通病。曾经的辉煌成为今日发展的绊脚石,曾经的老师是否可以放下身段从头学起,将是索尼管理变革无法逾越的难题。   总之,索尼的生死时速,索尼的“病因”,本质上是创新“已死”。当整个国家以模仿和微创性为立国之根本,终将无法逃脱东施效颦的命运。当国民丧失斗志,企业雇员老无所依,青年滑向下流社会,索尼人才上的创新短板也不可避免。当索尼躺在曾经的功劳簿上沾沾自喜时,其管理的缺陷也将向黑洞般无线放大。索尼成于创新,败于创新,任索尼们如何逃避,创新的缺欠都将导致“巨人们”走向毁灭。索尼的今天给我们每一个人,每一个企业,每一个国家都敲响了警钟。当下的时代是一个永不停息创新的时代,无论是个人、企业还是国家,都应与时俱进。唯有创新才能发展,唯有创新才能常青。创新吧,“巨人们”!奋进吧,“巨人们”!
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