线上线下争夺最后阵地:生鲜上演大战

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文/蔡辉(品途网专栏作者) 过去一年,实体零售电商均把生鲜作为核心领域发展,近期各家更是动作频繁。上游:沃尔玛建立中央配送中心;一号店上线“特产中国”,通过产地直销模式打造独特供应链;永辉引入牛奶国际,意图强化采购渠道。中游:华润万家推出“生鲜合伙人”制度,优化内部管理。下游,家乐福麦德龙便利店顺丰速运推行“嘿客”,社区“巷战”如火如荼。 “对于实体商超,这是其对抗电商的‘最后堡垒’,物流及包装是其天然的优势。而对于后者,他们对高附加值产品的推广更有心得。”联商网主编诸振家向南都记者表示,眼下这种生鲜渠道大战对双方都有好处。“产品重合度低,未来会让市场更加专业化、品牌化。” 产品:高端水果V S大众生鲜 “顺丰平台目前主打高端化,主要选取具有渠道稀缺性的产品,比如进口水果占总体SK U 40%以上,冷冻与水果占到40%以上的销售额。”顺丰优选副总裁陈旭告诉记者,目前生鲜电商刚兴起,消费者认知不够,高端食品有足够的毛利率覆盖物流成本,是比较好的切入点。 据其介绍,顺丰优选希望用较低价格抢占市场份额,但还是有10%以上毛利率。相比之下,超市的生鲜部门毛利率均在10%左右徘徊。联商网主编诸振家补充说:“水果相对标准化,损耗低,比较适合电商业态。” 无独有偶,一号店、本来生活等进入生鲜领域,同样是主打水果品类。今年,一号店单独成立了生鲜事业部,而5月份成立的特产中国则是其重点战略项目。“特产中国总共有3000个SK U,生鲜水果占10%左右,但销量占了50%以上。”曾经在好又多任职的一号店特产中国运营总监陶易告诉记者,“不同于商超销售日常化与大众化,电商考虑的是依靠推广活动,主推销量最大的产品。” 陶易告诉南都记者,一号店采取订单农业的预售模式,除了避免物流成本的损耗,另一个是保证水果的新鲜。“比如传统渠道采摘新疆葡萄是9成熟时采摘,我们则是7.5成熟采摘,加上运输时间,保证到消费者手里还是新鲜的。” 相比于电商们选用标准化的水果作为切入口,非标准化的叶菜肉类则是超市的核心竞争力。沃尔玛、昌大昌超市最大的产品销售均来自叶菜肉类等大众消费品。“我们现在食品销售占全超市销售量50%,六成来自生蔬肉类,水果只有10%。”昌大昌超市总经理甄跃飞说:“目前在进口水果等高毛利产品可能电商有利润空间,但大众化、低价值产品电商是不可能进入的。” 华润万家南区人力资源总监张庆琳补充说:“大众化产品要求及时性与互动性,信任感是很重要的。逛超市买生鲜是一种‘生活方式’,电商是无法取代这个层面的。” 物流:最后一公里V S中央配送中心 相比较来说,物流成本是目前每个生鲜电商最大的痛点。据陶易介绍,一号店生鲜业务以开放商城联营为主,自营比例很低。“自营物流每单成本35元以上,很难覆盖。”而对于特产中国,一号店主要负责营销推广,监控后台数据,而具体物流、售后则由当地合作伙伴负责。“但在北上广三个一号店重点区域,我们也与第三方合作建立冷链队伍。如果订单规模大于1万元,自建物流可能降到10块/件,比第三方物流15块/件便宜。” 背靠顺丰速运的顺丰优选则由80%销售量来自自营B 2C项目,但最后一公里同样艰难。“冷链是我们的核心竞争力之一,我们目前在55个城市实现生鲜配送,主要是当地有顺丰速运的冷库及冷链队伍,这部分的前期投资是千万级别的,门槛极高。”陈旭如是表示,而在配送路途,除了北上广以冷库车配送,其他城市均采取泡沫干冰的简易模式。去年记者曾采访沱沱工社总经理杜非,当时沱沱工社共有共计4000平方米的4个冷库和15个配送站,总计投入物流成本亦达千万,占总成本50%以上,而其发展了5年多,目前配送范围也仅在北京市六环以内。 “电商必须重建物流中心,但超市每个单店就是一个配送点,只要控制好销售库存的关系,完全不需要在物流叠加太多成本。”零售专家丁利国告诉记者,他并不看好生鲜电商主要是生鲜领域的供应链投入远高于其他领域,而这是商超的核心。 甄跃飞同样告诉记者,昌大昌主要从四个自营基地配送,每天两次远距离配送,而每个门店会成为周边特色农产品的配送中心,途中产品有进有出,避免空载的虚高成本。“同时,相比电商一次几十斤的发货量,我们每车装载量5吨,这个运输规模是不能比的。”据其介绍,昌大昌生鲜物流成本占销售价5%左右。 沃尔玛同样建立生鲜配送中心,但其目的是精简供应商以及减少经销批发环节。沃尔玛华南区媒介经理张伟霖透露,目前沃尔玛共有10个生鲜配送中心,第11个也将在今年底投入使用,进而实现全国覆盖。沃尔玛高级副总裁博睿曾对媒体表示,一个中心投入在1000万美元以上,但通过生鲜配送中心,沃尔玛则减少了绝大部分的中间环节的损耗及管理成本。过去一年,沃尔玛全品类供应商及猪肉供应商分别为8000个及80个,均是去年数字的1/3。 不仅仅是吸客利器 不管是电商还是超市,生鲜的最大价值一直是吸客手段。“生鲜占整体电商销售额不足1%,但每家电商都涉足,因为其带来的客户黏性价值是远高于产品本身的。”陶易告诉记者,一号店对特产馆合作伙伴的选取严格,首先是当地政府授权的唯一经销商,其次每年一签,并且有评分要求,两个月前就有5个馆因为评分低而关闭。据其介绍,特产中国没有销售K PI考核,生鲜产品只从销售额收取2%的服务费以及150元的月费,远不能摊平成本。 “对于超市而言,生鲜销售额占比40%,但利润占比10%左右。但在目前市场愈发不景气的情况下,继续试图扩大传统的电商服装销售额,还不如想办法提高生鲜毛利率。”丁利国如是表示。 甄跃飞告诉记者,生鲜的灵活性是超市最出效益的地方。“比如说湛江店可能海鲜居多,白云店外来工多,可能口味偏辣,而价格则向门店周边批发市场看齐。”尽管部分生鲜亏本销售,比如鸡蛋等必需品,但通过灵活管理,昌大昌依然保持10%的生鲜毛利。“虽然毛利比不过其他品类,但生鲜是超市最稳定的现金流。” 华润万家同样看到这点。“生鲜是一线员工可控程度最大的品类,比如说加工环节、生产规划环节可以影响毛利率;而定价及宣传推广则对销量造成很大影响。”华润万家南区人力资源总监张庆琳告诉记者,不同于非生鲜领域的定价权及促销活动统一由总部安排或报备,生鲜领域一线员工具有定价决策权,在总部设定的报价范围内通过产品等级、当日时间段及周边竞争对手等因素定价及促销。 今年7月,华润万家引入“生鲜合伙人”机制,门店生鲜部门超额利润由生鲜员工共享,许多员工因此几乎多拿了半年工资,更高的积极性也带来明显的效益变化。“我们预计这种绩效机制可以体现毛利率的增长,目前运行一季度后,毛利率增长了1%。”张庆琳认为,未来的生鲜不只是超市的吸客利器,更是盈利工具。 相关文章: 生鲜电商双11大爆发 顺丰菜鸟也玩混搭 生鲜电商与线下菜市场抢食靠谱么? 责编:舒缈 本文原载于南方都市报,原文标题《线上线下争夺最后阵地:生鲜上演大战》
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