美团的“狼牙棒”与“铁军”

快讯
文/邹玲  美团与58同城的处境有类似之处,平台基本稳固,但细分领域正在被蚕食。 由此,美团开始“T”型战略,一横是指平台,一竖是扎进垂直行业。在电影行业,美团猫眼的心花怒放被认为在侵蚀传统电影。但在外卖行业,美团也遇到了劲敌——饿了么。 激烈厮杀之下,美团要在各个细分领域的强敌中突出重围,需要的不仅是持续投入,更重要的是有一支能打硬仗的铁军。 作为平台,美团的资源比不过巨头,而它在垂直领域插下的每一根针,都要面对无数挑战者的虎视眈眈。有人说它正“四面受敌”,它的T形战略,恰如一个钉子,能否牢牢嵌入市场,取决于钉子帽是否够大,钉子尖是否够锋利。 如果把美团的团购看作一个平台的横线,那么猫眼电影酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线。在美团内部,这些不断拓展细分领域的行动被称为“T型战略”。 望京东路6号的国际研发园,入驻的绝大多数是IT企业,这是一片充满现代化气息的建筑群落,其中四栋办公楼占地面积约2公顷。 美团网10个月前从北辰泰岳大厦搬到这里,是美团创立四年以来的第五次搬家。跟前面几次创业相比,美团的办公环境已经大大改善。 美团对面的邻居是奔驰中国研发中心,对方干脆将新车放到了一层的大厅展示,并且对美团员工承诺将来购车的优惠折扣——想想美团上市可能会诞生的一批富豪,这个决策可谓超前明智。 猫眼电影的独立,就是美团T型战略第一步。两年前,曾经是百度产品经理的徐梧因为王兴的感召而加入美团。半年后,王兴让他负责电影业务,当时王兴说“电影绝对是持久性和爆发性都很强的行业。” 徐梧心想,“这行业好啊,游戏就是爆发性很强,但没有持续性,而普通的电商行业就持续性很强,没有爆发性,作为产品经理一定要做这种两者兼备的行业。” 2012年1月美团电影业务立项,11月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影,今年7月,猫眼电影正式成为独立的事业部,拥有独立的供应链体系和销售团队。短短两年时间,猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营,回想起来,徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的位置。 “王兴是一个研究型创业者。如果要寻找一个跟他相似的人,我觉得是亚马逊贝索斯。”从王兴第一次创业时便开始跟随他的美团网副总裁王慧文评价道。 不过不同于贝索斯经常突如其来的暴怒,王兴的情绪曲线很平稳,创业十年来,身边人见他发怒不多于五次,但不久前的猫眼电影《心花路放》发布会后,王兴的情绪明显失控了。 并非是美团做的不好——恰恰相反,在今年的国庆档期,美团网旗下的猫眼电影联合《心花路放》制片方开展了网络独家预售活动,一周左右的时间便售出了 超过100万张电影票,收获了大约4000万元左右的票房,创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。在预售的联合发布会上,有记者问王兴,这种“在线票务网站 加电影”的跨界合作形式,未来是否有可能颠覆掉传统的电影发行公司? 王兴的反应非常小心——他一再强调“传统的发行环节”依然有必要存在,而猫眼的这种合作模式也谈不上“颠覆”,只是电影产业链上“有力的补充”。但出乎意料的是,当美团网宣布“最快打破电影预售纪录”同时,“猫眼电影将向传统电影发行打响第一枪”之类的标题在网上已铺天盖地,敏感的记者不可能错过如 此明显的趋势。 王兴生气了,认为媒体在曲解他的意思,猫眼电影远谈不上颠覆。这听起来多少有点匪夷所思,实际上显示出猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区,并且即将触碰到既得利益者的蛋糕,可能会引起剧烈的反弹——王兴的发怒正是源自内心深处的这种忧虑。 《心花路放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新,最终票房超过了11亿元,成为今年国产电影票房当之无愧的冠军,而近一半的票房是通过猫眼售出的。现在,全国电影票中,每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。 “最简单的道理,哪个电影订的多就应该多排片,而不是排片多买的人才多。这个因素会直接影响到整个产业链条,如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度,将会参与到整个发行链条的利润再分配。”一名电影行业资深人士如此判断。 这个判断并非空穴来风。创造了《心花路放》跨界合作的票房纪录以后,猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露,最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司,直接找到猫眼进行合作。 在伯乐营销CEO张文伯看来,《心花路放》与猫眼的合作是一个分水岭:在此之前,电影片方与O2O平台合作更多是简单的贴补票差,拿票务平台当媒介,在上面做广告,且投入有限,在此之后,O2O平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入,并开始考虑“票房分账”,这意味着猫眼已是行业里重要的玩家,未来甚至有参与重新制定规则的可能。 回想起美团发展过程中的战略级决策,COO干嘉伟总结了三个关键节点:第一是从每日一团到每日多团;第二就是猫眼独立;第三则是美团外卖的成立。 猫眼电影的独立不仅改变着电影传统发行产业链,而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。当团购成为人们普遍接受的事务,美团开始寻求成为 O2O时代的连接者和巨头。 “重要的不是我们现在什么样,将来变成什么样,大家得接受变化是一个常态。”王兴说,由于外部客户需求变化非常快,美团内部也就需要不断地调整。 类似的例子还有酒店。2012年美团的关键词是“猫眼”,2013年则是“酒店”。美团酒店崛起的速度不亚于电影,进入酒店团购领域短短两年就成为 仅次于携程的第二大线上分销商,超过了去哪儿艺龙。在美团酒店业务版块负责人陈亮看来,美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“颠覆性创新”,而且 从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场:大多数为同城住宿需求,客单价200元以下,而且大部分集中在二三线城市。 “携程之前相当于在消费者和商户中间拦了一个坝,美团则因为有了线上的预订把消费者和酒店直接连到了一起。”陈亮说。 猫眼和酒店的崛起不是偶然,2012年王兴就开始思考美团的“T型战略”——团购是横,垂直领域是竖,团购只是入口,而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。 这也带来了一个问题,T型战略的边界在哪里?O2O涵盖各行各业,每一个细分领域都是一个巨大市场,美团不可能全面覆盖。“一个公司不能把所有的细分都做到,肯定是有所为有所不为。”王兴表示,美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好,其他细分领域或者通过合作的方式,或者不管是业务层面还是资本层 面的合作都有可能。 “如果拿武器来比较的话,美团像一根大棒,不够锐利,但是它很大,它有很多的可能。现在需要在棒上插针,针插多少、插在什么地方,是美团现在比较重要的事情。”一位著名投资人如此评价美团,“当针插得足够多时,这根大棒就变成了狼牙棒”。 “狼牙棒”引发高烈度对抗 T型战略给美团带来了两个变化,其一就是让美团面临着比以往范围更大、烈度更高的竞争,对手不仅包括垂直细分领域的新兴企业,甚至是BAT等互联网巨头,以及传统行业的把持者们。这让本来就低调的王兴,只能尽量放低身段。 如前文所述,猫眼电影引发关注后,王兴深刻察觉到了这一点。虽然借《心花路放》创造了行业内的一个奇迹,但美团却难以心花怒放。徐梧接到了不下十个电话,都来自电影圈的朋友,开头的第一句话通常是,“为了研究你们的合作,我这个国庆都没有过好。”第二句就是,“你们胆子太大了”。 徐梧认为这正是猫眼电影未来的最大挑战。“现在很多行业都把互联网形容成洪水猛兽一样去颠覆传统行业,传统行业里面的人对互联网抱有一种敌意和抗拒的心态。”猫眼电影本身不生产电影,线下也不参与放映,这意味着无论是上游的制作还是下游的发行都需要跟传统行业合作。 在电影和酒店等垂直领域,之所以美团利用规模优势迅速打开了局面,因为首先无论是电影还是酒店,一线城市扩张早已饱和,院线和经济型酒店连锁品牌的主要增长点都来自二三线城市。其次电影和酒店IT化水平很高,被互联网渗透起来就很快。但当美团进入一个新的垂直领域,比如外卖,遇到的挑战就比原来大得多,因为对手已变得更加聪明了。 “我觉得现在饿了么跟美团的竞争形势有点像团购大战的时候,现在的饿了么就是那个时候的美团。”在上海“饿了么”总部,联合创始人康嘉对《中国企业家》如此评价。 “饿了么”是由两个“85后”的年轻人在大学校园创立的外卖品牌,经过四年发展,“饿了么”现在已经成为外卖市场的第一名,日均订单超过100万。美团则是后入者,紧随其后,两家在市场上的“厮杀”异常激烈,甚至前段时间一度有“饿了么”跟“美团”的外卖员工打架的新闻。 在“饿了么”上海总部,最明显感受到的是“野蛮生长”下的扩张冲动。“饿了么”最近刚刚在上海中环租下的一层1000平米的办公室已经明显不够用,其全国员工数也超过了3000人,其中超过一半是线下销售和配送团队。“我们今年上半年增速超过了十倍,进入城市从12个到接近200个。”康嘉承认,这些战略部分来自于学习美团,但是,“我们年轻,我们才第一次创业就取得了不错的成果。”康嘉说。饿了么已经接受了大众点评等投资商的8000万美元投资,后者正是美团的竞争对手。 康嘉从美团身上学习到了“扩张”和“农村包围城市”的重要性。他认为美团的问题是,太迷恋之前的成功经验,“美团外卖还是从二三线和低端开始做起,他们还在高校的学生市场这块使劲砸钱,我们已经进入了外卖的整个链条,包括利润更高的中高端餐饮和自建配送团队。” 这也是外界对美团的质疑——进入多个垂直领域,但与专注某一个领域的创业者相比,美团做得大而全,专业度不够,尤其是一旦进入细分品类多了以后,各个板块之间的相关性很弱,互相之间的转化率不强,这对于美团的“T型战略”是一个巨大的挑战。“从团购到外卖是完全不同的领域,包括价值结构和成本结构都不一样,我觉得美团进入外卖这一块,逻辑是不清晰的。”康嘉评价道。 不过,王兴并不这么看。他表示,美团要推动的是整个服务业电商大的进程,让线下商户的在线比例提升,“包括我们现在做外卖,也跟这个有关系,就是要满足用户更综合的需求。”王兴说,美团从去年年底开始做外卖,不到一年时间在市场上已是第一阵营,外卖日订单已突破100万单,很快就会成为市场第一名。 “不管传统商业还是电商,其实一直有两个核心价值,一个是性价比,便宜,另外一个是便利性。”干嘉伟认为,在猫眼之前,美团主打的是“性价比”,而从猫眼开始,美团考虑的重点是如何满足“便利性”。“美团外卖”的开拓主要意味着一个大的应用场景的变化——从到店消费,到“上门服务”,美团在逐渐将非标准化的线下消费场景一一在线化。 从这个角度看,再也不能简单把美团看作一个团购网站。王兴总结,电商1.0时代的关键词是信息流、资金流和物流,而在电商2.0时代,关键词则转换成为信息流、资金流与人流。“人流”是电商2.0时代的最大“变量”,“传统电商是你网上看了,付了钱,下了订单然后等他送货上门,而现在要么到店消费,要么上门服务。所以这就需要很强的地域性,本地服务才能做到。”王兴说。 不过,激烈厮杀之下,美团要在各个细分领域的强敌中突出重围,需要的不仅是持续投入,更重要的是有一支能打硬仗的铁军。 近万人了,怎么管? T型战略带来的另外一个变化,就是发展速度进一步加快,人员迅速膨胀。 几个月前,王兴特意去大润发总部拜访其董事长黄明端,在谈到美团的问题时,王兴提出的困惑是,“美团现在已好几千接近一万人了,怎么去管理这样一支庞大的团队?” 结果,黄明端的回答让王兴出乎意料,“才几千人,你们的问题还不够显著。”这个视角让王兴深受震动。 王兴回去就查了一下企业到底能扩张到多大。“全世界最大的应该是沃尔玛,大概是200万的量级,小一点的20万人,大概IBM、华为这个量级。然后2万人的规模,就是前几年的BAT,现在它们已经到了三四万人。”这对王兴的启发是,“管理多少规模的团队仅是一段时间的问题,并非不可以解决。” 美团上海的办公室大大小小有十几个,但风格都很一致:简陋的桌椅,到处都是“作战图”,不断更新的销售团队的业绩指标。在前台的显眼处还悬挂着两个团队的照片:一个用红色标明“本周业绩最强团队”,一个则用黑色突出“本周最loser团队”。一踏进这样的办公室,不由得感觉到了作战的紧张气氛,尤其是一抬头就能看到墙上的横幅:上海“新四军”军团。 “上海现在的士气空前高涨,我们和大众点评的市场份额在逐步接近。”上海大区城市经理殷志华,一年多前从华东大区调任上海大区城市经理,在他上任之前,上海几乎是大众点评的天下:大众点评在上海的市场份额接近80%,而美团一度在20%以下徘徊。殷志华说,现在这种情况在逆转。 一年多时间,上海站的业绩翻倍增长,从原来每年6000多万增长到一个多亿,“我们在根基上不如点评,用户和商家上不如点评,我们靠的只有人。”殷志华总结道,“当敌人在沉睡时,我们在打仗。” 战场是从边缘开始打响的。殷志华深知点评在上海、尤其市区根基很深,于是他复制了美团“从农村包围城市”的经验,选择从上海郊区突破。“我们拿下了松江、闵行等郊区以后,商家开始重视我们,因为对于一个餐饮连锁品牌来说,迟早有一天要开到郊区去,这时候我们就有了足够的优势。”殷志华说。 陆勇杰是上海大区一名普通的销售,他亲身经历了上海大区从逆境开始反弹的这一年。“从逆境开始赶超才有成就感。”他告诉《中国企业家》,“点评在上海养尊处优,他们不会跑到闵行、松江那么偏远的郊区去吃苦,而美团的人就不怕吃苦。” 陆勇杰还讲述了一个美团地推团队流传很广的“励志”故事,“我们北京的一个销售,在当年‘千团大战’最激烈时,曾经拿下了万达的大单,一个月内完成了2000万的销售额,一口气在北京买了好几套房。”陆说,这样的例子在美团为数不少,“由于内部激励到位,美团有一支能打硬仗的队伍。” 郊区攻陷战打完以后,美团开始向点评的腹地发起攻击。不久前,美团上海跟著名火锅连锁品牌“小辉哥”独家合作做了一场团购,以79.9元兑换100元代金券的方式上线。“小辉哥”是上海最新崛起的深受白领欢迎的火锅品牌,但客单价较高,人均在150元左右,美团的团购效果非常好。“小辉哥”品牌总经理陈军告诉《中国企业家》,美团的项目上线以后,创造了目前在线售卖最高的一个纪录,“三天平均每天的售卖量105万,三天三百多万,同样也刷新了我们公司的纪录。”陈军表示。 在美团签下独家以前,“小辉哥”是点评的大客户,现在小辉哥在美团一个月的售卖量接近2000万,而这个数字超过了之前美团加点评团购销量的总和。但这并非“小辉哥”跟美团独家合作的主要原因,“我们想明年2月份前全国铺开65家店,而苏州、无锡这样的二三线城市是重点,但点评在二三线城市的积累就不如美团。”陈军认为,美团的“下沉”战略跟连锁餐饮品牌的契合度非常高。 从上海站“逆袭”的经历可以看出,“农村包围城市”,对于美团抢夺市场起到了关键作用。根据团800的数据,美团在二三线城市的占有率非常高,有些城市占有率甚至超过了95%。 在外界看来,美团能够迅速扩大市场份额的重要因素之一,是首席运营官干嘉伟帮助美团打造了一支地推“奇兵”。 2011年11月,王兴多番邀请后,干嘉伟在美团最低谷时加盟。王兴以趋势和前瞻性见长,属于互联网“天派”,而干嘉伟一手打造了阿里的地推团队,擅长带兵打仗。双方的互补让美团拥有了技术与销售的双重驱动。 干嘉伟表示,他加盟后第一件事是梳理组织架构。“打造团队,你要什么不要什么,要想的很清楚,有坚决的动作。”第二件事情就是起草美团的“基本法”,包括销售管理制度,大概有十几条,“很重要的部分是我们强调了‘高压线’,哪些行为我们是不能接受的。” 在美团内部甚至有一个“纪律检查委员会”,专门审核触犯“高压线”的情况,干嘉伟、销售副总裁和人力资源副总裁都是这个仲裁委员会的核心成员。美团也因为触犯了“高压线”的原则一次性开掉了一个城市经理和五名员工。 美团现在发展到接近一万人,其中差不多6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍,没有基本制度难以保证这么多人不犯错误。而干嘉伟管理美团销售团队的秘诀在于卡住“晋升”和“面试”这一关。 “城市经理大概三百多人,主管应该是有一千多人,这些晋升公告我都要看,我很关注这个人为什么晋升,因为你晋升什么人就是组织内的一个明确信号,这个信号会在组织内循环强化。”干嘉伟告诉《中国企业家》,美团在招聘人才的时候也有一张“美人图”,列出了二十几个问题,从中测量出什么样的人符合美团的价值观。 创立四年,美团已在各个环节逐步走上轨道。“我在公司感触最大的一点,是去年还在抱怨的问题,今年就会发现已经解决了。”作为一线销售,陆勇杰对于美团“不断自我进化”的能力很认可,“比如去年我觉得公司的客服系统简直太烂了,今年发现,这个问题已经解决了。”陆勇杰说。 陆的感受变化在很大程度上得益于美团IT系统带来的高效率。一位美团高管表示,作为O2O企业,很多业务人员、线下销售、总部各种运营都需要流程,怎么让他们更有效率做事情,有没有IT系统的帮助其实差异很大。 “可以这么说,我们在前线打仗的就像是陆军,而IT系统支持就像是空军。”美团中部大区区域经理乔金凯打了一个形象的比喻,“在千团大战时,因为我们的系统流畅,财务付款能做到自动结算,对商家来说吸引力就很大。” 美团还开发了一套类似于导航网站的抓取系统,不断地统计各个对手的上单和销售情况,并加以分析利用。而针对于销售开拓,美团开发了一套可以通过地理位置随时查找新商户信息的“MOMA”系统,销售可以随时掌握目标商户的拜访情况。CRM系统、编审系统、上单系统、财务系统、通信系统……随着美团业务的不断扩张,IT系统为美团扩张带来了效率保证。 符合趋势柔性变化的公司战略、高效的IT系统、强大的地推团队,构成了美团三个重要的驱动力。而理科出身对数字特别敏感的王兴,每天的工作之一就是巡视它的数字王国:移动端占比多少、活跃度有没有增长、用户对什么品类感兴趣、品类之间有什么关系等。 拥有“狼牙棒”作为武器,还有“无坚不摧”的团队,美团距离成为一个平台级的大公司还有多远?毫无疑问,这取决于美团的“大脑”王兴。 相关文章: 四面受敌!美团到底怎么了? 美团干嘉伟:便宜和便利连接O2O垂直领域 责编:杜航 本文原载于《中国企业家》
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