传统零售这么来思考自我救赎之道

快讯
我们做自营首先要建立一个很好的机制,第二个要有一个很好的团队,第三个最大的硬件问题是我们的通路渠道的问题。
文/马其华
(马云王健林)这个赌局大家其实已经很清楚了,其实这样的赌局是给我们实体零售人一种激发,这种激发使得我们就像今天这样的场所可以有很多的思考。其实我想说的是,尊敬的两位中国的大佬,实际上不是我们实体零售业内的人,而恰恰缺失的是我们实体零售的意见。
实体零售陷入困境不只是电商的分流
相当一个时期,由于互联网技术的高速发展,电子商务掌握和营造了一种特殊的语境,使我们失去了很多表达的机会,或者说这种表达是比较弱小的,是比较零散的。
当然,最重要的是连年以来,我们实体零售业,尤其是百货公司,包括超市,还有方兴未艾的购物中心——无论我们怎样地努力,销售业绩都实际上是在不断地下降。当然不排除我们有特别优秀的个别的企业有不俗的表现。
我觉得它主要是消费者的分流、消费的多元化和消费渠道的多样化导致的,它并不是说纯粹的电子商务对你的分流。我们可以想一想我们的国庆长假,旅游市场有多么的兴旺,我们购买力其实是十分得强劲的,大家去国外旅游拼命地花钱,为什么我们国内的零售市场还是有这样那样的问题?
零售业的自我救赎之路怎么走?要实现“四化”。
差异化和购物中心化
我原来看过一个数字,大概中国现有四到五千家百货公司;另外中国连锁协会有发过一个数字,明年新开的购物中心大概达到五千家,也就是说,这两个数字加起来,我们不算其它的大卖场、超市,百货和购物中心加起来是一万个。
无论是百货还是购物中心,现在大家都知道是品牌同质,千店一面。要解决差异化,狭义讲并不难,就是定位规划差异化,我们开店首先就是商业的规划,就是需要有规划定位的差异化。这个其实纸上谈兵都很容易,并不难,真正难的是落地,我们做完业态组合以后落地怎么做,招商难我们撇开不说,从本质上来看,最大的问题是供应的问题,就是上游企业能给你什么。
实际上是我们整体的设计、研发、经营品牌的能力还缺乏,还是相当缺乏,所以我们可选择的面相当得小,并不是我们的经营人员不努力所导致的,也不是我们的招商人员偷懒所导致的,所以差异化目前来说仍然是一个美好的愿望。
我们必须去面对这样的现实。现在我觉得相对比较发展得快一点的是体验类的业态,原来几乎没有,现在已经成长了,这一类的业态给我们有一些新的提供、选择,包括餐饮类。
目前购物中心也好,百货公司也好,甚至包括大型的超市都在积极导入这些体验类的业态,包括餐饮,包括儿童,包括亲子教育,所以我觉得在这个方面需要我们去共同地努力,来极大地丰富我们的商品。我相信各位去国外考察看得很多,我们举个例子,日本的超市我曾经点过一次数字,他的圆珠笔SBU达到了600个,一个圆珠笔达到600个SBU,我们有多少?
自营化
其实我当年跟很多的投资机构、投资人有很多交流,他们思路非常敏捷,或者说接触的信息非常丰富,在做投资报告的时候一直会否定百货公司,或者说我们的超市做联营,都一直在讲这个话,已经讲了四五年了,五年以前就在说,百货的联营制已经走到了尽头。
他说这种千店一面的同质化归为联营制。联营制走到了尽头,因为千店一面,因为它的毛利率比较低,所以要做自营,自营可以改变这样的同质化。当然这个是非常美好的一种愿望,为什么?自营可以解决一些差异化的问题,可以有效地提升毛利率,但是我觉得单凭自营这样的战术改变,仍然改变不了这个行业发展的进程。
我觉得很大的原因,或者根本上的一些问题是什么呢?是我们缺乏一些基本的准备。
我们在80年代之前都还是计划经济体制,真正的零售业的发展也就这三十年时间,这个三十年,行业发展到今天,我们把原有的武功都已经破掉了,或者基本功已经破掉了,我们已经没有采购、买手的团队,尤其是百货公司。我们老一辈的采购人员他会买货,有自律精神,可是现在我们的采购人员、门店老总,扪心自问,你会给他一个亿、两个亿去买东西吗?
买来去哪里卖?买来必须要有渠道,而我们恰恰是缺乏渠道。目前中国最大的零售连锁集团是谁?他有多少的卖场?我们不算大润发这样的大卖场、连锁超市,我们算算百货公司,有过一百个的吗?
如果我们要考虑自营化,我们首先要考虑自营经营机制的问题,这些我不具体的展开讲,它是必须具备的,是至少需要的东西。举梅西的例子。
梅西目前840家门店,他当年最高峰大概接近900家店,现在是840家店。这个是一个非常好的通路,是一个渠道,我定货,我买货要有地方卖,我要有相当大的通路去降低我的经营成本,这个就需要我们不断地去考察我们自己的短板,我们做自营首先要建立一个很好的机制,第二个要有一个很好的团队,第三个最大的硬件问题是我们的通路渠道的问题,如果通路渠道的问题不解决,我们其它再长的特点都很难去达成。
而恰恰梅西有这样的渠道,它有强大的后台支持系统,我相信我们去梅西看过的同仁都应该知道。它是通过并购,尤其是04、05年这样的并购获取到现在的渠道的。2006、2007年,它实现了1.76亿和4.5亿美元费用的下降,这是渠道的力量。当然我们现在不能以渠道来决定一切,但是渠道是载体,没有渠道我们干什么,我们有什么可以干的?纯线上也活不了,也得下地。
互联网化
尤其是这个问题现在大家都特别看重,因为电商实在太强势。而恰恰刚才我觉得黄总讲得特别好,互联网在分食实体零售业的份额,而实体零售业当仁不让的进到了线上,这个就是从最早的被革命到现在的相互革命。
互联网是我们的救赎之路吗?我觉得这不是,互联网仅仅是一个工具而已,当然它是一个先进生产力的代表。所以我觉得互联网对的,一点没错,我也非常支持,我们也在不断地探索和运用各种手段。
现在大家比较清晰的一个途径就是O2O,无论是正向的还是反向的,我觉得这种革命和非革命的都是一个伪命题,而真正的它是一个手段,是一个工具,各种创新我觉得都是要自己建立在实体零售业的优势之上,我们的优势就是分布有特别好地理位置的实体门店。
我们在选址,我们在考察分店的时候都是有很多考虑的,实体零售业它有相当的优势,所以这种必须是在自己优势的基础上去发展我们的O2O。
而我个人的感觉,它就是一种智慧的购物,是建立在一个数据平台之上的,数字的精细化管理,智能化的体验和线上线下的互动。而恰恰,所有的这一切都是围绕着我们的消费者,围绕着我们的顾客。我们的目的仍然是把商品和服务卖出去,把它卖好。
所以讲了那么多,其实也没有特别的应对之道,我也是只是一种思考,从客观现实来讲,刚才特别讲了渠道的问题,所以我觉得这个要解决一个太大的难题,就是客观讲,我们的行业集中度实在太低了,我们的单店实在是很难做生意的,区域型的连锁成本是很高的。
“四化”的方向:将零售综合体进行融会贯通
我觉得要研究基础技术,建立科学的经营分析模型,增强营运能力。包括我自己,碰到业绩下滑,碰到KPI出现问题,我们首先想到的是什么?大力度地促销,拼命地去打折,拼命地去搞活动,你养一群羊驼,我放一群熊猫。而我们有认认真真回过头来去检讨我们的分析模型,去检讨我们日常的营业指标问题出在哪里吗?我们的分析体系科学吗?我们原来都是学习了日本、台湾、韩国的一些经营的方法,一些见解分析的体系,有我们自己的科学模型吗?可以想见,如果没有一个好的分析模型,如果我们连经营参数都搞不清楚,我们怎么样判断我们经营中的问题?
问题恰恰只会做活动,只会做个模型,能解决我们零售业的问题吗?所以我觉得这个里面其实做好营运它是非常非常艰难困苦的一件事情,你的店一开门它就开始了,甚至闭店的时候仍然是需要我们竖起耳朵的。
其实营运包罗万象,包括了顾客的满意度、市场的占有率、品牌的影响力、店数的规模等等方面。具体来讲,我觉得有这些数值,不仅包括这些方面,购物环境、商品品质、流通体系、服务水平、业绩评效、客流量、替代率、上座率、客单价、各个业态占比等等,同比、环比,有那么多的内容,它的同比,它的环比都得比一比,都得看一看,都得有一个合理的考量区间和时间段,还得考虑气候,还得考虑地区差异,这些都是帮助我们建立一个好的分析模型的一些方向,我也希望有机会跟各位同仁探讨,能够建立一套更完善的考评,判断的评价机制。
当然,我们除了这些以外,我们做企业还得管控好成本,管控好库存,管控好我们的周转率,方方面面,都需要我们去提高,所以我觉得营运能力这种大幅的提升可以改变我们现在的一些困境,或者说改善我们的一些问题,而恰恰应该更少一点地投入到表面的文章,去掉一些浮躁和纠结,不仅仅做促销活动。当然我们一点不排除我们用一些比较先进的手段,包括互联网,电子商务。而恰恰我们的本质不要忘记是买和卖的关系,我们是卖东西的,我们是卖服务的,怎么样卖得更好。
我觉得要积极探索,融合创新之路。我为什么讲融合呢?除了我们跟线上、电子商务的融合,实体店和电商的融合,更多的我觉得各业态之间要取长补短,要相互借鉴。
我们做购物中心的人其实是很懒惰的一堆人,为什么?
购物中心是以客流量考核,是以出租率做考核的,百货公司是以业绩评效做考核的,考核的重点不一样,他自然而然,我们的从业人员,我们的经营人员导向就不一样,有些这个特别擅长,有些那个特别擅长。我觉得到了当下这个发展阶段,不同业态之间要多学习、多提升,相互见解,特别要见解好我们在这三个,包括电子商务,百货、购物中心、超市,之间有那么多擅长的东西,怎么样形成一种新的商业的综合体。
这个综合体可以是融会贯通各业态之间特有的长处和手段的,我觉得我们的超市做直营就做得比百货的好得多,百货的统一管理的能力比购物中心强大得多,而购物中心在经营和氛围的营造上面又是独到之处,电子商务自不必说,有他独到之处,那这些可以给我们一些启示和启发,我们可以在做百货的时候更好地学习见解其它行业和东西,其它行业之间也是相互融合的过程,而我恰恰相信这个可能是我们未来的实体零售业的一个值得探索的途径。
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