美乐乐家居O2O模式背后的成功因素

快讯
文/唐人(品途网专栏作者)
美乐乐是2013年才出现在行业视野内的一匹电商黑马。其O2O模式的发展,引起家居行业及其他行业的高度关注。现在有关美乐乐O2O发展模式介绍的文章很多,但是我的认识是美乐乐的成功,应该有相当部分是O2O模式之外的成功。这是值得我们高度重视的。因为我们关注互联网企业的成功,更多是渲染了其电商发展模式的成功,却忽视了企业经营成功的其他重要因素。
作为我们这次首届中国家具电商论坛的一个重要内容,我们通过微信采访,请美乐乐CEO高扬先生给大家深度解读美乐乐成功背后的因素。
唐人:对美乐乐的成功,大家都看到了所谓O2O模式的作用。可是我对美乐乐的研究越多,越感觉在这个大家都看到的O2O模式之外,美乐乐还有其他一些重要因素使其成为今天的美乐乐。能否给大家介绍一下成功模式之外的美乐乐的成功因素?
高扬:其实这个问题我以前也聊过。美乐乐最主要的成功因素有两个:一个是O2O模式的成功,第二个是供应链整合。供应链整合其实你也是知道的。我们通过集中SKU,把每一个产品的量加大。这样的话能让生产成本大幅降低,然后有了规模效应以后,不论从生产、运输,从各方面都可以提升。这是除O2O以外美乐乐成功最大的因素。
我们美乐乐现在主要靠两个轮子在走,一个就是O2O,另一个就是供应链整合。
(注评:美乐乐单品规模销售的结果,使得与竞争对手相比,美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。 换句话说,即使美乐乐是以竞争对手的成本价销售,可能还能够有近20%的毛利。而且这还只是生产和运输两个环节上的成本优势。)
高扬:当然,除了O2O和供应链优化整合以外还有很多其他成功因素。不商业模式上的因素,而是整个团队管理上的因素。比如说,我们导购团队的管理非常严格。导购直接面对客户这个环节,美乐乐因为销售产品种类繁多,导购对客人的服务能力和态度,和其他公司非常不一样,导购员进入美乐乐后是一个严酷的淘汰过程。
我们的导购进了公司以后,前六个月每周都要考试,基本上几次考不过就会被淘汰掉。美乐乐的很多导购不是因为销量,而是因为考试不通过而被淘汰掉的。我们对于销售队伍的严格的管理是我们成功一个非常重要的因素。
(注评:一个高速增长的企业同时还建立严格的销售管理制度,这是很难得的。美乐乐的导购在线上是“店小二”,线下担任体验店的导购工作,并且美乐乐的产品几乎遍及家具各个品类,对产品导购的知识要求很高。在这样的条件下,美乐乐依旧采取严格的导购淘汰制度,说明管理层对销售导购工作质量的苛求。这可能也体现了互联网企业对用户体验的高度重视。)
高扬:还有我们整个商业做法和其他公司很不一样的。以前我们曾经聊过一次,我们为什么一年能开一百多家店?其实我们是把一个复杂的工作不是垂直地让一个部门来做,而是把它分割成很多个环节,每个环节由不同的人和不同的部门负责。从商业的流程上来讲是我们是用流水线的方式来做事。不管是开店也好,还是做营销推广,或者公司的其他业务,我都不是让一个部门从头做到尾,而是把它分解成不同的环节,然后让不同部门的人来分头完成。
所以我们商业流程的做法是很不一样的。你要到我们公司看的话,就会发现它整个的工作流程不管是线上还是线下,其工作流程都是横的切不是竖切。这样对我们效率的提升起到了至关重要的作用。我们可以快速成长,另外也保证了人员的稳定性。我们公司的做法和其他公司是“不匹配”的。很多公司的流程是相互匹配的,所以很多公司互相挖人,因为他们的流程相互匹配,做法是一样。但是到美乐乐就不行了,因为我们公司的流程是不一样的。
所以所有的做法加在一起就构成了美乐乐一个很高的门槛,这是其他公司很难建立的。包括其他公司到我们公司来挖人。其实挖人挖了一个人去别的公司,结果发现一点用都没有。我们每一个人负责部分都不一样,你挖了一个人过去,他只知道一小块,他不懂整个流程。而且你挖了一个人过去,他也不能适应其他公司新的流程。这个也是一个重要的因素。我们对商业的理解不一样,所以做法和其他的公司也非常不一样。
(注评:对美乐乐的研究越深入,我越感觉美乐乐在做事方面的与众不同。上面高总所说的业务流程的横向切割,只是其中的一个例子。在其他场合高总也介绍了美乐乐目前100万UV的流量,只用了8台自己组装的服务器,而同等流量的其他网站,可能需要600台服务器的支撑。同样,由于采用了“规则引擎”的编程指导思想,美乐乐偌大的网站只有14个编程技术支持!这在其他互联网企业是不可思议的。把每件事都做到精致,做到优于竞争对手,这是我更看重的美乐乐的成功因素。
你可以没有美乐乐的O2O模式。但是只要有把事情都做到极致,做到超越对手与众不同的精神,你也能成功。)
唐人:美乐乐最近有一新举措,就是以比国内市场价低得多的价格销售从美国进口的知名品牌的床垫。请谈谈这一举措对我国家具市场的战略影响。
高扬:这个问题的意义很重要。虽说我们现在开始介入的只是美国进口床垫这一块,我的理解是这样的:首先一点,在中国销售的美国进口床垫其实是暴利,零售价十万到十几万,但是同品类同品牌类似款式产品在美国国内市场只是普通消费品,大概五百到五千美金,也就大概三千到三万人民币范围。但是同样产品在中国市场就很贵。
基本上美乐乐的价格只是美国市场零售价加上运费、关税和增值税,这些费用加一块。所以我们卖的价格是从五六千到接近四万的水平。我们获得的利润实际上就是美国成熟市场上一个比较合理的利润。而国内别的销售进口床垫的公司基本上可以说是暴利,从某种意义上说比进口车还要暴利。进口车大概是2倍的暴利,而进口床垫基本上是国外同款床垫3-4倍的暴利。所以说是非常暴利的。
那么我们的意义是直接把这块床垫的价格拉低到原来市场价格的1/3甚至是1/4,实际上是把一个奢侈品卖成了一个大众消费品。我认为床垫是一个大众消费品而不是一个奢侈品,这是两个非常不一样的理念。中国还有很多国产的高价床垫,标价是以美国进口高价床垫为价格标杆。比如美国进口床垫标8万10万,国内生产的则标6万8万,只比美国进口的价格略低一点。
我们这样做实际上是把价格标杆一下子拉低到原来的1/4,这样对其他高价床垫的影响也将是很大的,因为他突然之间少掉了高价标杆。所以说这是对整个床垫行业暴利的一个很大打击。不仅是对进口床垫,对国产床垫也是,整个床垫的价格都会被拉下来。所以我认为这对整个床垫行业的健康发展价值很大。
(注评:美乐乐低价销售美国进口床垫,沿袭了其一贯的低价路线。这将进一步加强美乐乐“价廉”的标签效应。但同时,还以进口床垫的高品质来衬托“物美”的品牌品质,却是起到一箭双雕的效果。从战略角度来分析,美乐乐过去是从传统渠道的外围逐步蚕食,实行的是迂回战略。但这次却是虎口掏心,采取了与传统渠道正面遭遇的强攻。
和任何事物发展都需要有一个渐进的过程一样,不要希望美乐乐的这一强攻战略会一夜间将国内传统市场的暴利打掉。即使战略正确,即使有极具优势的价格,美乐乐的这场战争依旧需要时间才能取得最终的胜利。而传统渠道的暴利体制,却将在美乐乐及其他企业一次又一次的进攻中不断削弱和瓦解。)
唐人:最近美乐乐开始了“开大店”的战略部署,我理解这是美乐乐从家具品牌向家居渠道品牌的重要战略转移。能否具体谈谈美乐乐在这方面的思考以及对未来发展前景的展望?
高扬:其实我们从前两年就开始考虑开大店的策略问题。主要原因是我们以前开的小店,可以开得很快,性价比也很好,但是问题一是产品的选择性不够多,因为600平米的小店摆不了太多的东西,另外就是基本上是独立的渠道。一家公司独立的渠道,它就没有能力去容纳其他家具公司的产品。我们开大店的目的就是解决这两个问题。但根本目的只有一个,就是提升产品的丰富度和选择性,可以让客户有更多的选择。
除了提供更多选择以外,我们也希望和国内优秀的品牌家具商合作,开放平台。因为家具品类非常多,美乐乐不可能做全行业,我们不可能一家做全,我们只可能做其中一小部分,其他的部分我们希望和其他优质的品牌一起合作。
对于未来来说,我们基本上从一线到二线到三线城市都会以大店的模式开,开的数量不会像小店那样多,但是大店的线下影响力和覆盖度以及线下品牌都会比小店要强。所以我们美乐乐未来的发展一定会按照开大店的形式来发展,比如说,我们出来的床垫,目前是三个品牌,估计还会上更多,大概是六到八个品牌。每个品牌摆几个床垫,三四个四五个,就得有三十几张床,所以要相当的大面积才能摆下。
(注评:美乐乐的大店策略,不仅仅是改变了线下体验店的大小,更重要的是,这是美乐乐从家具品牌向家居渠道品牌的转变。这对于家居渠道电商与传统的全面竞争态势来说,无疑局中又多了一位重量级的选手。美乐乐对其线上线下运营关系的构造。也能够让我们更好地领略未来渠道变化的方向。)
唐人:我在2012年底前就总结家居电商发展的态势是“线上下不来,线下上不去”。近2年过去了,这个“下不来”和“上不去”的态势基本没有改变。作为家居电商行业少有能够从线上下来的企业之一,美乐乐在帮助线下传统家居企业发展电商方面有怎样的具体设想和规划?
高扬:回到O2O的模式上。美乐乐O2O基本上是线上做营销,线下做体验和服务。基本上就是这样的概念。但是,我认为O2O最核心最关键的不是线上做得多好,或者线下多好。不是两个O,而是怎样把人从线上拉到线下来,这是最关键最核心的东西,这是很多企业做不出来的原因。比如说,光线上企业,你说他线下做不好,其实他可以找一堆线下的人。我有很多创业的朋友,做互联网的人,做传统企业的人,他还是做不好,他没有办法把线上的人拉到线下来,我看到很多公司都是这样做的,都是这样的问题。
而一个线下企业想做O2O,第一是线上做不好,或不会做。其实线上做得好也没有用,就是说他怎么把人拉到线下来,这点是最难做的。因为这不只是说你要懂线上,而是线上和线下要配合着做,要配套的。
比如说苏宁,有很多线下店,苏宁线上也投了很多钱,为什么做不好?他就不适合做O2。他按照传统渠道开的店,他的位置选址各方面都是以线下为导向的。现在它突然转做O2O,一方面人和流量各方面都不行,第二他店的地理位置、产品、产品结构、人的培训全部都有问题。我觉得这个是最核心的:我们怎样把线上的人导到线下来?其实中间会有大量的流失。从每个点击开始到沟通到邀请入店到店内转化,一系列的环节中只要有一个环节控制不好,这个人就没有了。这和传统B2C不一样,B2C是人到了网站就买东西,他只有一次转化。而美乐乐是两次转化,两次转化就不一样了。
两次转化什么意思呢?我先得把人从别的地方带到网站上来,通过转化路径,然后跟客服沟通留下电话或买一张券,第二次然后再把这些人转到线下去,带到店里跟他解释,成为我们客户。两次转化复杂程度远超于一次转化的复杂程度。
那么美乐乐能做的就是在家具行业能够开放我们的平台,我们有选择性地让优质的品牌商和我们一起把这件事情做大。合作的方式可以多种多样的。这块我们还是个处于摸索的过程。我们大家都在摸索,一起探索把这件事做好。
(注评:我们往往认为把线上与线下简单结合就O2O了,这是错误的。高总用美乐乐为例说明O2O是一个业务流程的优化整合。通过高总的解释,我们可能更加清晰了解美乐乐的业务流程。)
唐人:我们这次首届中国家具电商论坛的主题是”家居企业电商发展双轨制的破局思考“,就是要帮助家居企业在电商发展方面能够有所突破。希望您给我们的家居企业在这方面支两招,帮助它们在电商发展的道路上能够少走弯路,走得更顺畅。
高扬:给现有的企业支招?说实话这个招太难支了,因为现在处于一个大变革的时代。所谓大变革的时代是以前那一套从生产到营销的体系,正在被互联网清洗和突破,慢慢地在消失。固守以前的体系绝对是在等死。因为消费者的习惯在改变,越来越多的年轻消费者习惯不是到卖场去店里看,而是通过互联网通过朋友圈的消息来听别人的建议,来搜索寻找。这个消费习惯的改变很大程度上会影响现有的商业零售生态。人口的变化对现有的结构也是很不利的,消费人群越来越习惯通过互联网来寻找产品信息购买产品。
第二点,中国很多家具品牌都是从工厂生产开始,这个模式在未来的十年二十年会有很大的变化。这个模式是很难了。这里讲几个因素。中国的社会经济发展到这个地步,体力劳动力不断减少,现在很多家具厂工人都找不到,平均工人年龄都在三十五到四十岁,新一代的年轻劳动力不愿意做家具了。这是个大的发展趋势,在未来很大一段时间都会延续这个趋势。因为在中国的年轻的体力劳动力会越来越少,他们更愿意选择比如电子产品生产行业,不愿从事家具这种低端工作行业。因为没有人口红利了。
这一点来说如果工厂开在国内,假如说你生产的产品劳动力占比很高,那么就会出现问题,因为劳动力成本只会越来越高,不会越来越低的。只有通过工业化,降低劳动力成本,劳动力占比不大的企业才能生存下来。过度依靠人工生产的企业都会迁移到东南亚其他国家去,这是一个大的趋势。
最后对于现在家具企业有两点建议:一个是我们现在处于一个大变革的时代,沿着以前老的方式做是不对的,不行的,是等死;第二点要有大局观要有全球的视野,不只是把互联网当做一个销售环节销售渠道,应了解到这对整个的零售和生产环节都是一个大的冲击。全球大的背景下的一个变化,可能以后,中国很大一部分产品都会从国外进口,不会国内制造,就像美国一样,比如一个国家不可能同时生产iphone导弹和家具玩具。
(注评:大变革、大格局和大视野。高总站在了一个新的高度来考察中国家具行业,考察互联网给中国家具会议带来的变化。如果我们家具企业认识不到这个变化或者跟不上这个变化的节奏,我们就要被OUT掉。这不是危言耸听。)
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