看生鲜电商Grub Market如何解决物流难题

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文/杨琳桦  几周前,我在硅谷的工程师好友想给女朋友做顿生日晚餐。苦于工作太忙,没时间买菜,他通过 Grubmarket.com 订购了食材,并在 2 小时内完成烹饪。菜式包括:烤新鲜三文鱼、煎带子、酸豆角肉末、洋葱肥牛、炒青菜和盆栽蛋糕。 据他说,从订购食材到送货上门,整个过程不超过 24 小时,而且食材总价比在超市购买便宜至少 1/3。另外新鲜度角度,因为好奇,我也注册了 Grub Market,发现该网站免费送给注册用户的三磅蔬菜,比平时我在湾区 Whole Foods、Trader Joe's 及 Safeway 几家食品零售商买的都要新鲜。 看起来,这也是一个想在垂直领域对亚马逊发起挑战的创业公司。生鲜服务 Amazon Fresh 是目前亚马逊正在全球力推的业务,除今年 5 月大手笔 2000 万美金砸向上海美味七七成为其小股东进入中国外,他们还在美国市场营销方面做了很多事。 但虽有资金优势,亚马逊面临的问题是:一,移动电商目前增速是整个电商市场增速的三倍(今年二季度数据),这给很多新进入者机会;二,移动电商这种即时又类目垂直的业务模式,很容易摧毁老综合类电商长期建立的品牌(因为不知道怎么选择),迅速在用户心中确立“心智定位”。 第三也是很重要一点,目前硅谷正发生的覆盖全产业的一些新趋势,使创业公司从起点即能够更灵活构建和调配资源,如 Grub Market,其物流核心理念即用到利用城市闲散劳动力构建服务的 “Lyft” 模式,及大数据应用。 大数据算出最短递送路径 Grub Market 今年初上线,主要致力连接本地化农贸食物的生产者和消费者。从商业模式看,它没有新奇的地方,每单生意,收取卖家一笔 15%-25% 交易费,但如果仔细看下这个团队的人员配置,有点儿意思。 通常,电子商务模型会涉及三个环节,一平台,二仓储,三物流,美国电商两大模型 eBay 和亚马逊在这三个环节处理方式不同,其中 eBay 两端主要服务 C,平台是重点,几乎不涉及供应链;而亚马逊以供应链著称,它有仓储和强大的物流。 从上游供应商看,Grub Market 更像是个亚马逊,它服务于小 B,即一个个小农场主,如已达成合作的冬季果树农场,这是湾区一个以家庭农场方式经营的小企业; 但中端,Grub Market 走的又是 eBay 路线,它回避仓储,没任何库存,卖家直接与下单用户对接;而到了下游,它又回到了亚马逊,但是个非常“奇怪”的亚马逊。 据 Grub Market 创始人、前 eBay 员工徐敏毅透露,公司目前12 人,其中技术5 个,递送2 个。也就是说,技术人员约占其总人数 1/2,而物流人员则才不到 1/6. 这是因为,它 5 人技术团队主要工作是利用大数据整合 GPS 地图及数据。这是硅谷已经明显发生的趋势,前一阵外卖领域投资很热,但外卖物流背后整个大背景或者说概念提升都是大数据的应用。 实际上,所有涉及物流层面的行业,硅谷新秀都在通过大数据重塑旧概念。具体做法为:通过分析用户数据,使物流能预测哪个区、什么时间用户订单会怎么样,以提前调整运力并缩短用户等待时间。 这里也包括运输的路线优化。而所有这一切核心,都是对城市交通和物流的数据收集,及处理和分析这些数据的能力。 不过 Grub Market 配送人员之少,仅占公司总人数的 1/6,除数据优化外,这里还涉及物流环节另一个很重要问题,那就是“The Last Mile”。 The Last Mile 问题 还记得 WebVan 吗?硅发布曾报道过美国历史上最大一互联网泡沫,这可能也是人类历史上最大一互联网泡沫。从 1999 年出现到辉煌上市,再到 2001 年成为美国最轰动破产公司,这真是个非常可怕的故事。 首先,WebVan 要解决的是人类一个原始欲望,即不用出门也能马上吃到想吃的新鲜东西。但它的做法堪称疯狂,它想让用户在网上订购的豆浆,在变坏前就送到用户手里,WebVan 甚至承诺:可以 30 分钟内送货上门。 上世纪末,美国风险投资商和华尔街疯狂向其注入超过 8 亿美金投资,其中包括基准资本、红杉资本软银资本、高盛和雅虎等,他们进入目的是:鼓励 Webvan 迅速建立自己的基础设施。 所谓基础设施是指,为更方便运输,Webvan 成立初就动用大笔资金,在旧金山、洛杉矶、西雅图、芝加哥等地建立一套昂贵的运输中心。 这里一个背景是:食物很多需要被保存在特别温度中并快速传递,否则非常容易腐烂。但要做到这点,就意味企业必须有大量库存及运输工具。从这个意义上说,WebVan 自建仓储和运输中心是对的。 但 Webvan 必须知道,它面对的是一个利润空间已经很窄的食品行业。面对传统零售商的直接竞争,Webvan 不得已必须以非常接近基础雄厚的传统超市商品价格吸引消费者。 虽然通过盲目扩张,它已让自己销售额占美国总市场份额的 46%,但据分析师估计,当时 Webvan 不得不靠自身承受力吸纳消化每单 10 美元至 15 美元的额外成本,才能将货物送至用户手中。这也使它的赢利变得不可能。 实际上在汇集产品和消费者问题上,传统超市系统是个很不错的方式,因为在这种方式下,营销与物流环节中至关重要的“The Last Mile”,是消费者在经历(消费者步行或驾车到超市),而不是企业产品在经历,这意味可以节约大量成本。 配送由闲散劳动力取代 那如果消费者只想坐在家里,到底该怎么解决“The last mile”问题?Grub Market 找到的方案是:利用城市闲散劳动力。 徐敏毅指出,Grub Market 以后会用大数据同时整合进同一区域的闲散劳动力时间,让他们把递送食品作为副业。也就是说,如果我们采访写稿子外有点空余时间,也可以去申请报名充当一下外送人员,顺便赚点儿零花钱。 Grub Market 可能是第一个把这一理念应用到移动生鲜电商的创业公司,但这背后其实是硅谷普遍在很多行业层面呈现的另一趋势。其它涉及行业还包括外卖公司和租车服务,比方说 Uber 在美国最大竞争对手 Lyft. Lyft 与 Uber 在司机层面的核心差异为: Uber 载客司机主要还是专业司机,但 Lyft 一开始就是以城市闲散私人车主为主,比如说有一天当你叫了一辆 Lyft,搭载你的很可能是我这样有着其它职业的非专业司机,所以当你乘坐 Lyft 和 Uber 时,会明显感觉到文化差异。 我曾在美国知乎网站 Quora 上看到过一段话,大意是区别两家公司的司机特点,其中 Lyft 被描述为更健谈、社交化,以及乘客总坐在他旁边的前座;相比较,Uber 司机则倾向安静,并总是把前座坐背挺直,以让后面的后座有更多空间。 最后, Grub Market 所以能做到价格更便宜和食物更新鲜,是因为它采取直销模式,即上游供应商剔除了很多零售中间链条,从而节省下被每个环节瓜分的利润/等待时间,但农产品直销在中国已有很多,这里不再讨论。 据徐敏毅透露,目前 Grub Market 平台有 165 个卖家、 1500 个食品种类,用户数则在 5000 左右,以硅谷大软件公司员工为主,比如谷歌和 Facebook 等,其中 60% 是华人。 Grub Market 目标是能做到当天递送,但其目前还处于一个非常早期阶段,许多想法尚在概念层面,不少创新也可能面临组织形态方面的挑战。 责编:吴梅梅 本文原载于硅发布,原文标题《硅谷生鲜电商 Grub Market 新玩法》
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