国美谨慎转型就能万无一失?

快讯
文/崔丹 在经历了连续六个季度的盈利后,在8月28日深圳的半年报业绩说明会上,包括总裁王俊洲、新闻发言人何阳青、财务方、国美在线等几位高管在内的核心管理层终于可以说出,“O2M(从线下到移动端)全渠道战略是一条正确的道路。” 在宣布国美“走上正确道路”的同时,国美总裁王俊洲也对当今非常流行的“O2O”(从线下到线上)嗤之以鼻,“现在什么都能与O2O联系上,O2O已经被说滥了。”但他并没有说明这两个概念有何本质区别。 在王俊洲构建的国美全渠道模式中,包括国美自有线下门店、与其他零售商如物美等联营国美店这两款线下渠道,以及未来的线上自营业务、线上平台业务、移动端、社会化电商构成线上渠道。线上线下谁也无法取代谁,未来将是两个消费场景。”王俊洲认为。 在过往两年,王俊洲认为,国美打造的采购能力、物流能力、IT能力构成供应链成为国美的核心竞争力,而在这一核心竞争力之下,未来国美将加速全渠道策略计划,依托同店增长、二级市场增长、电子商务超市百货联营四大动力,“在2017年再造一个新国美”。 这个愿景似乎表明,在光鲜业绩的鼓舞下,国美似乎又找到了消失已久的自信。这种自信还表现在,国美认为自己找到了一条在互联网时代传统连锁卖场转型的新路,而与此同时,他的竞争对手苏宁还在这条道路上不断求索。 但是,如果不是简单地把苏宁在剧烈转型中出现的亏损理解为失败,或者因为京东这样的电商新贵并不漂亮的财务报表就认定它前途黯淡,国美的乐观情绪或许表现得为时尚早。但国美的两个竞争对手同样显得信心十足,这源于他们对未来下了足够多的赌注,并且从他们的多次表态上看,这场商业竞争还没有到一决雌雄的时候。 从物业到自营 毫无疑问,在精神领袖离场的情况下,国美取得了令人尊敬的业绩,这源自该公司近年来进行的并不激进但行之有效的改造。 国美则依旧强调线下门店的主体地位,此前,2011年国美亏损7亿元时,其单店销售也在急剧下滑,这意味着来实体店的客人正在逐渐减少或流失到网上去,当时国美一线员工面临的最大的问题是,很大一部分客人来了之后,只是比价。而国美的核心管理层在制定未来三年战略时,一个最基本的判断是,未来究竟还需不需要实体店,他们最基本的判定是,电商的高增长期已经结束,未来电商市场份额增至15%-20%之后,其年复合增长率就会降至与其他渠道相同的平稳水平。 国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快30年了,到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说,“从全渠道角度来讲,未来电商、地面店都是销售渠道,谁也代替不了谁。” “目前北京、上海平均每个城市有大概200家电器连锁店,这个数字在日本的东京和大阪才只有30家左右,但其单店规模已达到几十亿人民币甚至上百亿,国美最大规模的单店才接近20亿元。”王认为。 国美开始对线下实体店进行升级改造,其核心目标是提高用户体验,减少客户流失。 比如从感官上,提高店面的购物舒适度。在马甸新活馆,顾客可以在其三层BOSE专卖店的音响室观看电影,也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点,销售厨房家具的方太和老板电器,则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房,有欧式风格,也有中式风格。同时,提供免费WiFi,与线上比价,启动店面按钮可随时召唤店面服务人员等来提升店面服务。 并且,在何阳青看来,由于与消费电子行业的消费习惯有关,线上和线下的商品定位有很大不同,也意味着未来线上线下商品结构也会不同,他认为,线上主要销售的是标准化和价格敏感型商品,线下则是线上“够不着”的性价比高和体验性商品,消费者多会到实体店体验之后再购买。 对于实体店价值的理解,国美与苏宁其实并无太大差异,实际上,阿里和京东试图回归“O2O”的努力,也是因为相似的判断。 而在对店面运营产品的背后,是在对其依赖生存的二房东模式进行改造,这也是目前国内百货业被认为遭遇裁员、下滑的根源。“互联网的冲击仅仅是原因之一,整个百货零售业都在为过去二十年的懒惰、依靠物业运营模式、靠租金、店面佣金生存的模式还账。”互联网分析师鲁振旺认为。 国美的高层也这么认为。过去,国美赖以生存的盈利模式就是“返点”, “零售商的核心能力是在对市场的判断基础上,进行商品的采购与销售的能力。但是这种能力过去在国美身上并没有明显体现,替代的是返点收入。”国美电器总裁王俊洲称,这就必然造成国美的增长方式是以不断地开店、并购来带动增长。 在何阳青20多年的零售从业经验里,他认为,过去的零售业,还是以制造业为主,零售业仅仅提供了一个场地,而后续的售后、服务甚至促销都需要厂家来完成,这种现象导致了国内整体零售表面上繁荣,实际上没有掌握核心竞争力,没有掌握它真正的价值平台,“纯物业经营的模式,没有竞争力和生存空间。” 事实上,从五年前开始,百思买和亚马达等国外的家电零售商进驻中国后,国美、苏宁已经意识到从物业经营向商品经营的挑战,纷纷开始进行卖场规划、商品经营和激励机制的变革。 2009年,国美成立了自己的自营公司,但当时这一商品仅占其总营收的1.2%,在今年的上半年财报周,自营商品已经占其32%,国美计划在2017年达到50%。 自营商品对国美而言,意味着什么?以国美上半年创造的毛利为例,上半年,国美毛利率高达18.8%,超出国美自身预期,比同行业水平高出3个百分点。在王俊洲看来,国美的高毛利率来自国美的商品经营能力,尤其是来自国美对差异化商品的经营,包括差异化包销、定制、买断,还有OEM,这是供应链平台采购能力的体现。 国美电器总裁王俊洲认为,“我们的高毛利率比竞争对手高3个百分点,这3个百分点的来源,不可能来自于供应商,供应商不可能给我低于市场3个百分点的进货价;也不可能来自市场的高定价,商品价格定高了,顾客就不来了,同店也就不会六季连续增长。” 而此前,国内零售卖场从业者大都不怎么自主经营商品,即便是像国美、苏宁这种强势的卖场,自主销售的比例也十分低,这就令大多数商品的市场价格掌握在供销商或是制造商手中。何阳青认为,过往的零售业就是没有经营管理意识。没有经营商品的能力,所以没有定价权,没有经营卖场的能力,所以只能打价格战。 在整条产业链的把控上,国美也正在根据自己的需求,突出自己的差异化,带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。 以电视为例,屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本,国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向,再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此,国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马,同样卖1万台电视机,但有的赚钱,有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热销型号,国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力,不需要15个型号的产品都便宜,这3个便宜,大家就会认为国美产品都很便宜”,王俊洲说。 自2010年起,国美与三洋通过包销定制方式开展合作,一年之内,三洋电视销售达到40万台。因此在2011年4月,国美与三洋彩电签署了5年深度合作协议。同样与国美签署排他性合作协议的还有伊莱克斯品牌等。国美成立了四家专门采购公司,“没有低采购价,就没有低成本,怎么保持低价。”王认为。 何阳青认为,国美能通过自己的数据库,及时了解消费者最新的动向和消费趋势,凭此来跟厂家下单,定制其包销产品。但是对手也在做同样的事情,而何称,相比前者以城市为管理单位,国美认为自己更精细,可以实现单品、单店、单人,由此尽管都有数据,但是分析出来的结果,国美认为其更准确、消费趋势判断更到位。 但是,提高自营商品比例的国美,在核心盈利问题上,一个不能躲避的问题是,大家电业务未来一定跟现在的小家电业务一样,面临来自京东等电商的冲击,国美还能在多长时间内享受这些高毛利、高单价大家电商品的红利?“盈利提高的原因之一,在于国美放弃了与京东等电商比拼如手机等这些单价毛利低的走量商品,而把主力业务放在了单价更高、毛利更高的大家电业务上。由于物流、售后因素,大家电业务现在也是京东无法跟国美竞争的主力业务之一。但随着京东物流、售后的普及,国美还能享受多长时间大家电商品的红利?尽管现在国美靠此大肆获利,但这也是其未来盈利点最不确定的主因之一,毕竟家电这种标准化的产品低价、低毛利会是不可逆转的消费趋势。”天虹商场的采购部在长时间关注国美的转型后认为。 效率、成本优先 相比苏宁,国美在电商方面的转型要慢很多,去年下半年才开始发力,而这时苏宁易购已经大刀阔斧发展一年多了。 但是在国美看来,时间早晚并不是问题,不亏损的才是关键。“你能亏出一个未来吗?”王俊洲反问。关于线上业务,国美有着惨痛的回忆,这或许是他做出上述表示的原因。 国美曾经使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作等不同方式来试水电商。但2012年财报显示,由于在电商近5亿元的亏损,使得国美陷入整体亏损的泥沼,国美迅速收缩了战线,停止了在电商领域的烧钱大战。而把目光放在长远的苏宁仍然坚持在物流、人员等全方位布局。 为全面转型,苏宁在电商、金融、物流三个大方向上招兵买马或提高待遇。财报显示,2014年上半年,国美人力成本为10.4亿元,而苏宁则达到了28.6亿元。这将近20亿的差距意味着什么,现在还无法判断。唯一可以确定的是,国美因此获得了更好看的财务报表。苏宁董事长张近东多次表示,人才是苏宁的财富,也是苏宁转型成功的关键。也许在某个时间点之后,这两个数字的差别才会真正体现出来。 与此同时,根据平安证券提供的数据显示,物流对供应链的支撑将越来越成为未来几年电商之间竞争的根本,京东以180万平的总物流仓储面积遥遥领先,当当、唯品会1号店聚美优品分别拥有约40、40、11、8万平方米的物流设施。根据公告,苏宁从2011年至今共投入47亿资金建设物流基地,其中已经完成建设的物流基地共耗资35亿,另有12亿在建。苏宁在财报中称:“在物流业务上的超前投入带来折旧费用增加以及继续加大信息研发等方面的投入。截至2014年6月末,苏宁拥有的物流仓储及配套总面积达到了352万平方米。由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点构成的仓储配送网络初具规模,可覆盖全国90%的区县。” 而同期国美财报显示,国美目前在 398个城市有 428个 PT仓和1505家门店,截至上半年其物业及设备账面值仅为43.4亿元(1075家门店的设备、设施及31家自有门店),没有在建工程。 王俊洲认为,物流系统并非自建就好,企业判断就两个层面,一是服务标准,二是成本水平,“一方面我们面对客户,如何实施最快速最准确的物流体系,他们不在乎是租还是建;另一方面跟企业有关系的只有成本,运行效率高、成本低为什么不租用第三方,否则由于建了物流中心而产生了大库存也不是一件好事情。” 他甚至认为,目前的电商公司最不应该推的就是自建物流,其随之而产生两大难题,效率和高额的配送成本。这并非一个具有说服力的结论,实际上,当前中国物流体系已经无法满足电商飞速发展带来的需求,物流体系的完善程度,极有可能成为未来商业零售企业竞争的胜负手。物流布局的缺失,虽然让国美在当期账面上看上去很美,但它可能为国美在未来竞争中埋下一个极大的隐患。 国美在线还有机会吗 在9月3日,国美忽然宣布对外开放平台,进行大规模招商,对外抛出线上千亿目标,为什么选择这个节点?“我们准备好了”,国美在线董事长牟贵先称。电商市场潜力之大,国美来得并不晚,最重要的是,国美可以汲取对手的经验教训,少犯错误,直接进入主流。 “去年底国美在线在电商中的排名是第十,今年一季度是第六,今年二季度国美在线已超过亚马逊、当当等竞争对手,进入B2C网购市场的前五名。我们的目标是成为第三,天猫、京东之后就是国美在线。”国美在线董事长牟贵先的这番话自然引发了反问:“国美在线凭什么一定能超过苏宁易购?” 去年,苏宁易购销售额达218.9亿,国美在线则不到100个亿,二者相差2倍多。但是,“苏宁易购上半年销售额仅82亿,同比下滑了近3成。而国美在线同比增50%以上,7月更是100%。”王俊洲称,国美在线在上升,对手在下滑,国美在线肯定会在某个时间超过苏宁易购。 但是,他的对手并没有那么容易超越。由于国美和苏宁以及京东在线上业务上的差距过于巨大,这种增长率的比较实际并无太大意义。 南京松绿净水器一名董事长同时在天猫、一号店开户,在听到国美在线自认为拿出最致命杀手锏——首年免租金的方式吸引商户进驻后,直称没有多少吸引力,“对于月销售额10万以下的还行,我们这些月销售额60万元以上,天猫也是免租金,而且国美在线流量这么少,为什么非得去呢?”他认为,流量将带来成交率和销售额,这才是商户最看重的,而对于仅占其成本3%左右的佣金,这并没有多少吸引力。 而对于国美在线吸引顾客的另一大卖点,由于免租金,所以所有进驻商户承诺商品必须低于在其他网上渠道销售,已经在苏宁易购上线的江苏南通的针织商户卢玉林则表示,“这不可能,我们又不是只做国美在线一家。” 而在国美在线,仍旧坚持不亏损,牟贵先自始至终不肯说出国美集团能容忍其亏损底线,但“肯定不能多,要不那就不是我在做了”。“如果国美在线还是做不起来,那国美的全渠道战略就不成型,没有线上业务,不论国美是不是做O2O,还是O2M,都将是残缺的。”绕了一个大弯的国美,在经历门店收缩,再到重新扩充门店、进军线上后收缩线上,后再次进军线上几番折腾后,好似又回到了2011年的原点,不解决线上业务,无论哪种战略,其未来都将有残缺一角。 责编:潘星汉 本文原载于经济观察报,原文标题《国美非主流转型》
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