【声音】阿里合伙人童文红如何驾驭菜鸟

快讯
口述/童文红  整理/袁茵
菜鸟有上下半身。上半身从淘宝上线就开始了,但下半身去年菜鸟挂牌成立才开始。菜鸟的成立意味着阿里下定决心,从战略上来重视做这件事情。与天猫、淘宝的体量相比,目前上下半身还不太匹配,菜鸟可以说百废待兴,所以要加倍努力。
过去十年,阿里一直用社会平台开放的方式来做物流,“四通一达”的快递体系支撑了淘宝11年的发展。有人说没有我们就没有今天的“四通一达”,但也可以说,没有他们就没有我们。
今天菜鸟和大家面临的环境其实是一体的。十年前淘宝购物基本上还是年轻人的专属,是很潮的一件事情;今天完全不是这样,连我爸妈和我女儿都在淘宝、天猫上购物了,我们这群人就更不用说了。当淘宝已经成为一种生活方式,这时商户会发现,你必须更加重视服务,更加重视体验。对此,淘宝当然也是责无旁贷。马云不是说了吗?电子商务做得好跟淘宝没什么关系,电子商务发展得不好跟淘宝有关系。
阿里对外提及物流好多年,在内部也一样,好像从来没有哪个战略是经过这么反复讨论的。2003年做淘宝说做就做,半年时间就做出来了。物流却千呼万唤始出来,因为物流不是阿里最擅长的,社会的化物流体系也已经在那里了,看起来也不错。一开始我们就很清楚,阿里不可能自己去做一家快递公司。做服务你又不真正进入服务本质,那到底应该怎么做?之前我们一直觉得要用数据来做,但真的实现大数据体系下的物流难度非常大。特别是前几年,整个物流行业的信息化程度都相当粗浅,很多物流公司的组织体系都是十分松散的。
连续几年我们都觉得应该要尝试物流,做了又不知道这个事情要怎么做,又退回来。从其中的反反复复也可以看到,整个集团对物流十分重视。2012年底马云已经看到2013年淘宝会达到万亿规模,再往后发展物流会成为整个电子商务的瓶颈。所以他说,如果一直让社会化的物流去自我成长,阿里不去助力的话,那么你会发现,这股自我成长的民营力量跟快速发展的电子商务,增长速度已经不匹配了。
还有消费者的诉求,电子商务的体验是一个正向循环。用户只有体验得越好,才会越愿意来网购。物流不仅仅是阿里的问题,也制约着整个中国电子商务的发展。马云觉得,如果阿里能从一万亿做到十万亿,靠现有的物流的基础设施肯定是不能够支撑的。
这样的局面之上,再看阿里的使命。阿里要让天下没有难做的生意,就是要做没有人做的事。电子商务环环相扣,首先(需要解决的环节)是怎么把货卖出去?于是做了B2B、淘宝、天猫。怎么让信用让支付安全?于是做了支付宝。怎么让物流能够送得到、送得好?我们觉得物流不做不行了,所以下定决心要进去。但我们也知道这个活重。
做菜鸟既想清楚了,又没想清楚
之前有人问我,做菜鸟是不是想清楚后的决定?你也可以说想清楚了,也可以说没想清楚。但这件事情是不是要做,(阿里)想清楚了,没有回头路,一定要做。一开始我们就想得很清楚,不做快递。所以马云当时定了几个指标:第一是24小时送货可达,可达不只是要送到,还要按照指定的时间送到;第二个对我的要求就是菜鸟人数不超过5000人。这两个大指标基本上就把菜鸟要做的事情给框牢了。
没想清楚的,是我到底怎么做,怎么切入,怎么利用数据。现在一头扎进来,我发现物流行业基础设施薄弱,你想要24小时送货可达,你想要服务体验好,从几个端——仓储的端,仓内的端一直到配送的端,一直到末端的端,你会发现每个环节其实现在都有很多问题。那你怎么才能把这些资源最有效的整合起来输送服务给消费者?你到底今天是先建仓呢,还是先跟快递去谈?这些都需要摸索。
菜鸟没有两三年时间出不来
菜鸟成立以后,我们坚定地抓住了两点。
第一点就是我们非常明确,对物流来说,我们的客户是商家。所以我们需要真正理解我们的客户,商家在物流上的痛是什么?商家的客户才是消费者,消费者最后体验到的服务好或者不好,商家即便知道了能做的也很有限。商家想延长自己的服务链条,但延长的痛苦在于我仓内没有好的系统和管理守则,也没有人帮我有效地把周转率提高,把库存深度变得科学和合理。这些是商家的痛,那我们就根据客户的需求去做。
第二点就是要联合我们的合作伙伴。阿里有长版、短版,但我们也很清楚我们优势所在。我们的优势就是我们更理解商家,我们有数据,我们有互联网思维,还有创新的想法。菜鸟要做的就是把这些优势和合作伙伴拥有的技能进行匹配、整合,再来帮商家,为商家提供更好的服务,最终让消费者满意。
天猫有TP(Tmall Partner),菜鸟有CP(菜鸟partner)。菜鸟还要帮助那些围绕着阿里电商板块的物流合作伙伴发展,帮助他们升级转型。CP所在的发展阶段其实各不相同,比如很多仓内的服务商和系统商,他们仍处于较小的规模,可能面临和很多公司ERP体系对接的问题,这对他们来说是很大的IT挑战,自己没有办法解决。这时我就要思考,菜鸟在中间能为他们做什么。还有现在很多仓内服务其实都不规范,效率也相对较低,都是手工的土做法,菜鸟同样要考虑怎么去帮助他们提高仓内服务效率。因为前台在我们手上,数据我们最清楚,那么帮助商家做出预测,帮助他们把营销节奏和库存物流的节奏匹配起来,这些都是我们最擅长的。
但同时,物流也是一个很重的活儿,需要规模效应。商家也需要提高效率的物理手段。比如,让它离货源更近一点,让它离中转快递公司干线公司和中转中心可以更近一点,都是可以帮助商家降低成本效率的。那这张物理网络菜鸟就会做,这就是菜鸟很重的部分,它不是一个数据化的活儿。
前段时间网上有人说,菜鸟就(是)在圈地。但这些三年前就规划了,一个仓从拿地到投入使用,没有两三年的时间出不来。
目前我们的看法是,这张物理网络菜鸟一定不会全部自己拥有。我们做不了这么多,但这个阶段骨干网络还是要自己先做一做。我们不希望别人跟着我们,在早期就投放大量的资金,而是说实验品我们自己先做,做出来的模式OK了再去对接合作伙伴。现在物流也热,都在提云仓等概念。我的理解中,云仓这些概念其实是在输出一个管理标准,并不解决物理上一些具体的问题。而物流,说得坦率一点,你啥都不做,就把所有的物流都聚集在一起,效率就能提升,所以必要的聚集一定是要的。但我们要等到真正寻找到更好的仓配模式之后,再把能力开放出来。
对菜鸟来说,这条路非常漫长。我没有想过,一年菜鸟就出来一个天翻地覆像余额宝那样声势浩大的东西,也不现实。面向C端网络是很容易被引爆的,但物理的网是一个很重的活儿。
普通网购用户不需要知道菜鸟
目前对那些普通的网购用户,我们不需要他知道菜鸟。
对消费者来说,物流服务和商品服务其实是打包在一起的。之前商家比拼的是商品丰富、价格便宜,但随着互联网的发展,信息越来越透明,货就这么多货,大家比拼的就是品牌了,而服务是品牌最重要的一部分。哪个商家最先意识到这一点,它的竞争力就会越大。菜鸟的一个重要任务就是不断推动商家,让他意识到这个问题。但我们不是光推他,你光推他也没用,他也想服务好,但没有设施和能力。那我们就得投入,并引导CP一起,连拽带拉的,共同为商家去提供服务。
至少目前我没有想过要把菜鸟的品牌推向消费者。我们成立到现在,有人在电视上看到过任何一个关于菜鸟的广告吗?
30%的时间花在招人上
中国特别缺乏仓配的人才。过去一年,我至少有30%的时间花在招人上。一方面我们在国内找,另外一方面我们也全球范围内寻找。2014年上半年,菜鸟有十几个高级别的专业人才加入。上个月我刚从西雅图招人回来,去亚马逊eBay、谷歌等招人。
菜鸟的新VP、仓配总负责人VP万总就是从亚马逊来的,他是亚马逊美国华人高管级别最高的一个。他来之前我们在电话里交流了一下,他非常认同菜鸟的理念,认为菜鸟模式是非常有意义和价值的,他自己也非常有经验。然后我约他来杭州见一面,和CEO张勇一起,我们三个人聊了一个多小时,聊完他马上决定他要来。反而我顾虑说,你太太还有两个小孩都在美国,一个孩子刚一岁,另一个刚上幼儿园,你怎么办?他说没关系我先过来,落定了之后再把家都搬过来。他6月初就到港了,自己先跑过来,一个礼拜都不到就租了房子安定下来。他让我发现,很多国外的优秀人才,适应能力、生存能力极强,没有我们这么多顾虑。本来他和我说,还要回美国一趟,帮太太打理、搬家。很快就说我不去了,太忙了,他太太自己带着两个孩子和很多行李来了杭州。很多海外人才都和他一样,非常积极,因为大家觉得菜鸟这个事情,第一有意义,第二有意思。
本文原载于《中国企业家》,原题为《从前台到阿里合伙人,童文红如何驾驭“菜鸟”》
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