电影营销公司缘何走向线下影院

观点
像剧角这样一家电影营销公司,扎入影院这样一个高投入、低利润、投资回报慢的领域,能否通过精心布局成功抢占票房仍有待观察,但从他们的动作也不难看出,随着电影产业的持续升温,大批产业链中下游的企业也纷纷在思考新的扩张战略。
口述/金波
整理/盛威 卡西

剧角映画在2013年8月获得了首轮融资,成为第一家获得投资方认可的电影营销公司。紧接着,今年4月又完成了B轮千万融资,估值超过3个亿。短短数月过后,近日(7月18日),剧角映画与湖北富迪实业有限公司举行影院战略合作签约仪式。剧角映画全面展开商业地产与影院投资的战略计划,迅速切入产业下游开始做影院,高调成立剧角国际影城,并计划在未来三年内拓展直营及品牌加盟至少50家影院,将剧角主导制片业务与剧角影院业务进行衔接。

以下是剧角映画总裁金波接受创业家i黑马专访的口述整理:

对于我来说,投资电影院是一个大事。

传统的电影公司要扩大发展规模,做电影院是一个巩固地基的好方向。我入行做发行和影院管理10多年了,对影院始终充满了感情。

客观来说,电影投资属于“两高”事业,高利润和高风险,且困难重重。比如之前我们看好的题材,要经过10个月,甚至一年多的运作,再能看投资回报。投资比较大,但利润不高,好在他们可持续发展的能力强。对电影公司而言,分自上而下和自下而上两种改革方式。比如我服务的第一家影视公司就属于自上而下的改革路径,它先在内容上制作了一些项目, 03年开始投入建设第一家院线,05年建了第二家,现在基本保持每两年新添一家影院。再比如万达,完全是自下而上的一种改革沿袭,它是影院做到全国第一之后做发行,发行了几部电影以后开始做制片。

以博纳影视集团为例,他的核心在于发行,于老板的创业初衷就是做发行,所以一开始它们就单纯做发行公司,一直做到06、07年才开始向上游拓展,投资一些好项目,从中拿部分股份,再拿到它的发行权。07年下半年开始,博纳可能开始投资第一家影院。几年下来,博纳现在已有22家影院,今年上半年做了近2亿多的营业额,3000多万的净利润。这是博纳,对于一家拥有 20多家影院的投资公司来说,利润相当于中国前3名院线公司的总收益。

我一直认为“投资回报率”不是电影院行业讲究的特长,放映行业的特长不在于“快”,它的特点是耐久率、可持续性的贡献利益,这是这个行业的特点。要是说快的话,当然是制片快,现在的问题在于如何把握成功的项目,关键点还在制片和发行这两个环节里面,团队能起到的作用,但现在没法量化。一个大的有经验的发行团队,他们有可能发行超过10个亿的电影,但是也有可能会出现几百万,过不了千万的项目,目前还无法通过人为的操作去把控,因为还没出现一个稳定的成功模式

做院线投资有两方面的门槛

第一是资金。以万达为例,它的项目大多数都有IMAX,一家影院至少需要4000万的投资,万达去年年底做到了140多家,60个亿的资产;

第二,要有管理团队。要有人,影院这个行业其实它是一个连锁店的性质,这么多年我一直说,我不是电影人,我是一个卖电影的人,我一直在跟我的团队强调,电影对我来说是产品,我们要找到连锁经营的特点和本质。对大家的要求就是今天可以用这个方法卖电影,明天可以卖产品。我们做的是连锁经营服务,我要求大家以市场为导向,市场需要什么,我们做什么,我们为观众提供的是最好的品质。从建设,到投资,再到服务,我们能承建出来的是高品质的电影院,然后把优秀的制作团队,创造出来的电影在我们这个平台上展示给观众,这是我们的想法。

投资模式:二三线城市投入60%的现金 12个月转化成资产 2年回收成本

剧角主要铺的是二三线市场。我们把一线城市的建设规模,投资规模和建设标准带到二三线市场上来。在二三线市场选择核心商圈里面的重点商业,投资一家有8个厅以上,带一个巨幕的影院整个投资预计在2000万元左右,收回这家影院的所有投资需要3年左右。我们会通过一些手段和方法,希望可以做到总投资额的60%左右。12个月还清所有的债务,未来2-3年的时间我们回收之前的投资,这是我们的一个模式。简单的说60%的现金投进去,12个月我们转换成百分之百的资产,然后再用2年的时间回收投资的现金。

我们的大部分项目集中在二三线城市,基本上谈不上风险。其实,早在三四年前我就关注到了这个市场,只不过当时在博纳,它是以发行为核心的这种电影公司。发行的基金决定了它的投资方向是在一线市场,我们不能单纯以影院的收益看影院投资公司的作用,这是博纳的特点。

从今年春节开始,大家能很明显地感觉到二三线影院市场的爆发,大地院线从去年的第四名跃居到第二名的位置。去年年底,全中国一共有2800多个县级以上的城市。据不完全统计,大概电影票房上报数据应该是500个左右,还有2000多个县级以上的城市还没有影院数据。所以,目前仍有将近70%左右的市场还是空白。这一块就是未来我们努力的一个方向。这两年,一些发展得较好的院线,比如说浙江时代,基本上都是从地县级市的影院来提升全国排名。

如果我们将一线城市仅限于北(京)上(海)广(州)深(圳),成(都)武(汉)南(京)杭(州)这八个城市的话,去年北上广深,整个票房达到80多个亿。排名第一的是北京,北京20个亿左右。然后杭州应该6-7个亿。我们平均算这八个城市,也就是占全国的40%左右。所以大部分还是在其他这些区域产生的。

在一线市场,如果投资一个4000平方米左右,大概8-9个厅,500-1200个座位的影院年租金不会低于800万,根据位置的不同投入会更高。如果我们在二三线市场的话,即便是城市核心区域,同样面积的租金不会超过250万。也就是说同样面积、同样座位,一线电影院一个租金可在二三线市场建三个。然后从投资上讲,一线城市面临竞争比较激烈,那么装修家具、设备、设施等等投资,这么一家影院投资在3000到4000万左右。到二三线市场,不超过一半。

具体从单个院线的投入来看,剧角的巨幕投入基本保持在2000万左右。如果按1000个座位来算,不做巨幕,可能需要投资1500万左右,做巨幕也保持在1900到2000万之间。

为什么剧角选择仙桃市?

第一,仙桃其实是属于一个副地级市,相对地级市行政级别要低一点,但是比县级市要大,150多万人口,市区人口有50万左右。这样一个城市,符合我们二三线市场投资的战略方向;第二,我们的合作伙伴富迪集团是当地最大的民营企业,做的是商超。他们的经营范围包括便利店超市、大卖场。这是他们在武汉周边几个县市有300多家直营店,它的总部在仙桃;第三,富迪集团同时开发了两个商业地块的项目,其中时尚广场这个项目是仙桃市的市的核心地块,他们跟我们在影院业态上的布局达成了共识,最后富迪决定加大投入,给我们建了15米高的巨幕影院结构。

如何说服开发商建巨幕影院?

像仙桃这个项目,其实说服开发商建巨幕是一个非常难、非常痛苦的事。
对开发商来说,要他把三层的面积变成一层的租金收取,是一件得不偿失的事,但是我很明确的告诉他,不管这个项目是不是我来做,我都希望你做巨幕的结构。因为我们把核心商业区称之为不可再生资源,在这栋楼的位置不可能再盖一栋新楼。所以如果不做巨幕,整个区域就不会再有了。

在我旁边也有一家影院。我对开发商说,如果他们有6个厅,你也给我按这个标准的规模建。但我作为一个后进入市场的人来说,要有优势。如果不具备特色,势必要跟对面的同行业陷入到一个红海的竞争当中去,到那时除了价格以外,再无优势?但我不会动价格,如此就避免不了效率比较低,通过我们的口口相传,逐步树立市场里面的行业影响力,效果会低一些。但是我宁愿效果低,我也不会上来就8—10块钱的价格。因为拼价格,最终会破坏整个市场生态,与其这样,不如一开始就做一个跟别人不一样的影院。在先天有优势的情况下,市场自然会细分。当然,巨幕的价格会相对普通的要高,但我认为非常在意票价的观众可以选择对面的影院,我把选择权交给观众。

我们观察到,《变形金刚》上映那一周,全国票房排名前10的,在2014年新建的项目中是没有巨幕的。可能只有首都、西单大学城,然后深圳嘉禾万象城。这都是原来排名第二、三的影院,未来巨幕是商业影院未来的趋势。因为IMAX和中国巨幕在整个行业里,我们认定它是高技术规格的标准。中国巨幕今年年底的目标是完成100张。IMAX现在有150张,年底可能到500张。现在全国2000张荧幕来说,巨幕的份额不大。但是随着新建影院的增多,有条件的玩家都会争相去建。
在谈判的最后阶段,第一要让老板认可低租金,高工程投入的合作模式,甚至还需要认承担一些超标的罚款。对于开发商而言,保底租金并不高,一年就是几十万。作为一个投资人来说,三层楼的高度,最后收了一层的租金,这需要很大的决心,我很钦佩富迪的决定。他们董事长今年也53岁了。

分账模式:固定租金和票房二者取其高

我们采取固定租金和票房分帐,二者取其高的模式,我们跟开发商捆绑在一起,当我们获得更高收入的票房时,大家的收入也会很高。但一些在二三线市场的其他院线,他们更多的选择用固定租金的方式,当票房收益高的时候,开发商可能分享不到。

如何保证新建影院的上座率?

在吸引顾客方面,就一个原则,让顾客觉得物超所值。只要你告诉观众、告诉市场到你这儿来消费是物超所值的,自然上座率就高。这里面,我说的物超所值不只是指价格。传达一个思想,影响市场的方法很多,价格永远是最后一招。价格是双刃剑,不要轻易的动价格,所以我们才会去从选址、投资、建设、结构、经营几个方面我们考虑问题。

我觉得一个商业中心建设和运营需要不同的业态组合搭配,相互支持,以点带面,整个商业中心全面的人气自然就好了。我们和仙桃合作建立的 第一家巨幕影院是目前武汉周边所有城市里的唯一。这家院线作为商业中心项目里面的主力店对市场的影响是不可预估的。我们作为经营来说,我很清楚电影院在整个商业综合体扮演的角色,我们就是要依托我们独特的节目内容来吸引客流。

在电影产业,我认为影院是唯一一个能把工作量化的行业,好比我们今年做的事儿,我们会在未来一个月之后看效果,也就是说,你今天的票房收入出来以后,你在体系内有一个排名,然后再行业里面有一个排名。很直观的一个东西。我们有上座率,单个产出,平均产出等各种指标,之前一周、一个月所做的工作会通过具体的数据体现在结果上,这是一个相对公平的一个行业,不存在产品差异的问题,我们只是存在市场差异的问题,市场的差异,而市场可以用各种手段去影响。

针对剧角做影院来说,我们是这样规划的:首先第一年是市场培育期;第二、第三年我们定位为是一个高速增长期;第4-5年以后,趋于平稳;在5-8年之后,需要重新再投入一次,这是影院未来经营,有一个20年的活动周期。

坦白讲,我入这一行已有10年,直接参与电影院已经超过50家了,亏损的项目就一个。我对富迪集团的老板说:“只要你答应我建巨幕影院,开业第一年,我用我十多年的从业经验向你保证40万以上的客流。”他算了算,很开心地笑了。 
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