一场无对标的自我革命苏宁O2O重塑传统零售业

观点
在苏宁转型中一直被外界看作是包袱的门店资源,找到了与线上相互引流的全新定位。更重要的是,借由重新定义实体店的购物体验,苏宁证明了实体店是重要资产,而非累赘。
文/杜晓明 张洪 蔡一飞 陶魏斌
沃尔玛还在说,即使不能成功进军互联网,公司也不会走下坡路。

苏宁云商却坚信,互联网技术对整个商业零售,会带来革命性的变化。与其等待别人来革命,不如自己革自己的命。

“面对互联网的大势所趋,我们没有回避,而是大胆地拥抱、融入,始终坚定地投身互联网转型。”苏宁云商董事长张近东说,“转型之路,从来不是一帆风顺的,会有挫折,会有牺牲,但是我们从未放弃过,也从未退缩过。”

中国第一和全球最大的零售商,不约而同踏上互联网转型之路。不同的是,苏宁云商走得更坚决。

坚定决心 转型是大势所趋


事实上,“以互联网技术改变传统商业零售,带动线上线下融合”的互联网转型的决心,早在2009年苏宁云商进行营销转型变革的那一天,就已经坚定了的。2010年苏宁易购的上线,2011年提出“科技转型,智慧服务”,都是对这个决心的诠释。

从去年到今年,转型力度之大已经难以忽略:去年年初更名 “苏宁云商”,二季度实现线上线下同价,三季度明确了“一体两翼O2O发展”的战略路线图,开放平台正式上线,四季度收购PPTV满座网;今年上半年,致力于提高用户体验,加快供应链整合和物流提速,预计到四季度物流体系就可以给开放平台的商户共享,而全新的苏宁“云店”也将在11月登场。

这一次,苏宁云商的互联网转型毫无对标可言。

用张近东的话说,“苏宁围绕互联网发展,是传统实体零售商在拥抱互联网。我们没有借鉴,要走出自己的路。这是苏宁面对的巨大挑战。”

比没有先例更艰难的,是如此规模庞大的转型,必须直面也许有些惨痛的代价。虽然1052亿的销售规模依然令竞争对手相形见绌,但从2013年三季度开始,苏宁云商经历了上市以来最长时间的亏损,股价也一直在相对底部徘徊。

但在张近东看来,这是苏宁面对挑战率先迈出转型步伐所必须付出的代 价。

去年苏宁云商开放平台上线的时候,内部争议很大,尤其是担心开放平台会给刚刚统一的线上线下价格产生冲击,于是苏宁单独成立了一个部门独立运作,直到今年,事实证明了其对转型的意义,内部统一了认识,开放平台才被并入商品总部整合运作。

这让人想起若干年前,苏宁上马SAP的ERP系统时,内部也有诸多争议,张近东一锤定音:“谁再提不要上这个系统,我就开了谁。”

诚如这位苏宁掌门人在2013年股东大会上说的那样:当我们还只是一个专卖店时,不畏惧南京八大商场的压制;当我们二次创业时,主动砍掉占半壁江山的空调批发,毅然决然地转向零售;一直到第三次创业,上线苏宁易购,走向今天线上线下融合的O2O零售,一路走来,我们从未退缩。

坚强后盾 20年信息技术积累


当时间走到2013年,苏宁和硅谷有了交集。这一年,苏宁云商在硅谷的帕拉奥图(Palo Alto)成立了硅谷研究院,从事智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究。帕拉奥图被认为是硅谷的中心,两位斯坦福的大学生,在这里创建了惠普公司,而Facebook的总部也设在这里。

这绝不是为技术而技术的赶时髦,这是科技苏宁发展到一定阶段的必然选择。

“(向互联网转型)是一个深思熟虑、水到渠成的过程。”张近东说,因为在苏宁的历程中,始终关注互联网技术的发展。

1999年9月的大忙之后,张近东召集所有的中高层骨干,开了一次长达10天的封闭会议。在这个被称作苏宁发展历程中最重要的“遵义会议”的会上,专门讨论了互联网发展的问题。结论是,彼时直接上马电子商务并非最佳时机,但互联网的发展是大势所趋,因此在向全国进军,发展家电零售连锁的同时,致力于后台信息技术和物流服务平台的建设。

此举,成为苏宁之所以成为今天的苏宁的里程碑,也奠定了苏宁之所以能够向互联网转型的基础。

那一年,苏宁成为国内零售商中率先上马ERP系统的企业;2006年,苏宁重新升级了SAP的ERP系统。当年苏宁的净利润是7.2亿元人民币,这些钱如果全部用于开店,可以将门店增加80个,并在12个月后实现盈利,但张近东却将几乎所有的钱都砸进信息系统和物流平台的建设。

现在,这个超过4000人的技术研发队伍,硅谷、北京、上海和南京四地的技术研发中心,构建了苏宁行业领先的后台信息技术平台,成为苏宁坚定转型的坚实后盾。

短短一年时间,苏宁易购网站修改了搜索引擎,将大数据的分析与之结合,形成更符合客户需求的消费推荐;移动端为不同的客户呈现不同的界面和流程,同时实现基于门店的精准化管理和社交营销;红孩子可以根据用户的购买习惯和行为分析,在上门送货的同时实现额外销售;苏宁更新了物流的计算方式,使货物在很多城市实现半日达,甚至1小时达的物流响应速度。

战略执行 回归零售的本质


物流最后一公里的解决,苏宁云商线下1600家门店发挥了至关重要的作用,在强大的信息系统的支撑下,这些门店化身成为仓库、快递点、自提点,甚至是售后服务点。

在苏宁转型中一直被外界看作是包袱的门店资源,找到了与线上相互引流的全新定位。更重要的是,借由重新定义实体店的购物体验,苏宁证明了实体店是重要资产,而非累赘。

所以,现在的苏宁门店不仅能蹭空调,还能蹭网,免费的Wi-fi正在门店逐步推广;在苏宁易购买的东西,可以到任何一个门店退换货;在手机、Pad、PC任何一个平台预约,就可以到门店享受专人陪同的一站式购物。

就像美国《连线》杂志最近说的那样,如果缺乏对人们现实生活的观察和了解,大数据其实并没有意义。在《连线》看来,只有通过现实生活,理解人与周围世界的联系,人们才能从整体上认识这个世界。这也许就是包括亚马逊在内的互联网零售巨头们,纷纷致力于线下开店的初衷。

1600家门店正在成为苏宁伸向这个现实世界的触角,但规模有的时候,也是敌人。

在苏宁采访,最大的感受,是几乎所有的高层都在互联网转型问题上保持了高度的一致,但在这18万人的庞大组织中,将这些想法快速地在终端付诸实现,仍然是一个挑战。

2014年,苏宁成立了全新的“战略管理部”,由张近东领衔重大项目的执行和管理,把执行重点放在供应链、物流和用户体验的优化提升上,确保苏宁向互联网转型的战略方向坚定不移地贯彻,在各个体系中纵深推进。为此,张近东不仅提出了“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”的“三效法则”,更亲自带队到全国各个大区去,将转型的理念从高层传递到中层,甚至是每一位基层员工。

一贯强调“标准”的苏宁,第一次提出了“权”这个词,而且是简政放权。今年5月以来,围绕商品采购定价促销推广策划,内部人事财务管理上,苏宁进行了以放权为导向的大规模流程变革。总部抓规划和目标绩效的管理,经营全部交给大区来运营。与此同时,进一步强调小团队作战和微创新,并进行大规模的试点,鼓励向互联网公司一样迭代创新,以推动在瞬息万变的市场上进行快速反应。
“对于消费者而言,苏宁的价值在于让他们享受购物,创造一个让消费者随心随地自由购物的O2O消费体验,” 张近东说,“把购物变得更为纯粹和简单。”

1.紧跟客户步伐
当技术成为主流,苏宁云商热情地拥抱客户日常使用的工具。

2.将劣势转化为优势
苏宁云商的门店,可以提供更好的购物体验,更好的服务和更快的物流速度。

3.小团队作战,鼓励创新
强调小团队作战和微创新,建立以项目为核心的工作机制,突破组织壁垒,强化跨体系协同。

4.着眼长期的发展
苏宁云商将互联网转型看作是企业发展的长远战略,即使付出代价也在所不惜。

来源:现代快报

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