美团的逻辑:不苦逼不存活

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一身休闲装扮,35岁的王兴出现在会议室,连珠炮似地讲了一些产业行情,自然自语地说忙啊,每天都是会。然后下楼匆匆合了张影,留下一句“抱歉,非常抱歉”,一溜烟跑了,他的光头闪过美团一楼的大厅,十分别致。 而我此行的目的,其实本来就只有一个问题问他:王兴,你家的团购到底有啥秘密,给我一个坚持下去的理由。 因为,当百度收购糯米时,我想到美团;当腾讯收购大众点评20%股份时,我想到了美团;当腾讯收购58同城20%时,我又一次想到美团。而此前,美团B轮融资时,BAT巨头阿里已参与注资,获得了10%左右的股份。 其实,这一幕发生前,团购概念早已不再性感。提到它,业内甚至都有点鄙夷。但一位熟悉他的朋友说,美团已多次拒绝产业巨头以及其他资本方收购意向。 不过,美团COO等高管还是给我传递了一种坚持下去的理由。无他,就是我曾在微博贴过的一句话:即便每个晚上像狗一样灰溜溜回来,每个清晨,也要像一支雄鹰一样飞出去。 也就是说,每一张高大上的面孔下,都有一颗苦逼的心灵。中国互联网业,在经历了一番祛魅之后,步入融合经济时代的,有了更多继续前行的理由。 美团的苦逼体现在一组数据里:美团6000人的员工队伍,近4000人是线下员工,他们活跃在全国近300个城市,与40多万商户勾兑。 这支庞大的队伍,换来的是这样一组数据:2014 年1月到6月底,美团半年营收超过去年全年的营收。2013年,美团营收数字是160亿元人民币。 “比我们预期中还提前了3天,预算上符合年初的计划,不过还是略超了一点,我们的市场份额已经在56%以上了。”美团COO干嘉伟说,年底,公司营收有望达到450亿。 这个数据,若是与团购概念同行比较,已经是拉开了差距。大众点评网去年设定的营收目标是180亿元左右。如果达成,今年年底,美团就等于两个半对手的体量了。当然,依托阿里大平台的聚划算不在比较之列。 在干嘉伟眼里,这不是美团坚持的理由。他说,美团没什么神秘,干得都是最苦逼的活,但是,“苦一点不怕,但是要有壁垒”。 在他看来,线下的力量正是美团在行业里建立的壁垒之一,他引用前任老板马云说的一句话说:“像我者死,学我者生。”似乎以此来区隔其他同行。 所谓的壁垒,有行业特性。干嘉伟表示,都知道线下与线上不同,但是,互联网公司的线下概念,同样也有很大差异,这决定着团购以及从团购生发出来的生意,有着它长远存在的理由。 他对比了阿里们与美团们的线下模式差异:阿里们的线上销售,类似卖保险,一开始销售难度比较大,但是由于有标准化特征,统一定价,一旦打开局面,后续就相对容易。但是,美团不一样,团购的销售,就单一合作案来说,难度不大,商家没什么风险,但它不是标准化的东西,吃喝玩乐都是非标准化的服务,每类商户、每家商户都有不同的服务诉求,这大大增加了销售的难度。 这也是美团为什么线下投入这么多人力的原因。干嘉伟说,如果说有什么秘密,这一点算得上美团竞争的壁垒。他说,当然,光有人还不行,必须有严格规范的管理、先进的技术、提升人心的文化价值观做支撑。 美团猫眼电影负责人徐悟的例子验证了干嘉伟的话。他说,“线下的情况千奇百怪”,如果仅仅站在线上思考问题,根本无法应对,必须深入一线才能感知、解决。 早期,美团电影线上团购火爆得不得了,但因未能掌握院线现场的影票,很多团购者围堵在影院门口,“把一个实习的女生围了3个小时”。 “有很多你根本想不到的情况。比如,我们的线下取票系统,会有人不小心踢掉电源线,还有孩子将口香糖堵住机器出票口。”他说,这都是现场的事,只站在线上角度思考问题根本无法预测,更不要说解决。这增加了构建服务链的难度,但是,一旦建立起来服务体系,又成为一种壁垒。 深入现场也包括化解更深的行业壁垒。徐说,电影行业的O2O不是想象中那么简单,有许多政策壁垒。举例来说,由于院线资质管控问题,每家都有主管部门同意的后台软件,美团无法涉入,只能与它们保持高度协同。 这为猫眼电影换来了亮丽的业绩。截至目前,它已成为中国装载最大、市占最高的买影票订座应用。要知道,正在热映的变形金刚4,创下的中国大陆第首周末(五、六、日)6亿多票房中,猫眼电影就售出了450万张电影票,等于贡献了超过30%的票房。 徐悟说,数据当然让人高兴,但是电影行业的O2O服务依然有许多提升空间。他说,由于壁垒多,有许多服务还难以尽如人意,比如,猫眼接入许多合作伙伴的系统,但后者一面临压力,常常瘫痪,直接影响消费体验,整个行业的协同度还需要进一步强化。 你可能这样的局面,BAT们不会做吗?它们曾经这么做过,但是目前它们已经处于另一个阶段。平台化的运作,很多时候,已经让它们难以下放身段,深入底层,更多依靠合作伙伴的力量,而后者会因文化、利益而不太可能建立统一的体系。 当然BAT们拥有强大的资本力量,可以通过收购、整合提升这一力量。腾讯与百度的收购案就是如此,阿里当初参与美团的融资也有这种动机。 但干嘉伟认为,巨头大、人力投入多,未必意味着强,有些团购网,虽然巨头收购了,但是若要找美团来谈,他的主张是,“除非倒贴员工遣散费”,否则白送都不要。 因为,简单的线下人力规模扩张,不等于就是强,支撑他们战斗的不是单一因素。 “我们3个人干5个人的活,拿4个人的钱。”干嘉伟说,支撑美团员工玩命精神的,不是简单的薪水刺激,它也不是通用型管理,而是涉及技术、规范的体系、严格的绩效、过程管理,更有由内而外的尊重人、培养人的文化做支撑。 他说自己常常想到当初美国同行Groupon的动作。这个美国企业,做的活,其实与美团没有什么差异,美国线下同样拥有深入现场的力量,而支撑他们的,同样的整个体系。他说自己常常想到Groupon招股书里一张图片。 “一张图片,一半是芯片,一半是人的肌肉、肌理。”他说,这张图直接传达了团购甚至整个O2O的模式,就是必须将技术、规范的体系与鲜活的人结合,O2O行业,于人于己,都是一个充满情感的行业。 在他看来,这也是美团至今不被巨头们左右,保持独立运营,认同自身价值的基础。他透露,2011年,团购行业最糟糕,大批团购网,自己仍然离开服务12年的阿里巴巴,放弃副总裁职务,加入美团(当时拉手网也在拉他),就是有这样的信念,只要这个行业存在,美团的模式与价值就一定能够体现出来。 “王兴跟很多人就是不一样。”干嘉伟说。 事实上,王兴连珠炮似地表达,已经夹杂了这样一句话:“O2O是个几万亿元的行业,美团只做了几百亿,刚起步,不会做其他的事情”。 看来,王兴的发际线虽然越来越低,但他的梦想依然远大。我想,对于美团来说,它并没有什么神秘,除了苦逼情结,这应该是它继续坚持的理由。 来源:新浪科技 责编:程丹丹
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