格瓦拉刘勇:融资4亿,如何与巨头抢食?

快讯
格瓦拉,一家曾被陈天桥上门送钱的神奇的网站。日前(7月2日)又宣布获得C+轮融资,整个C轮融资接近4个亿。2013年10月,格瓦拉就曾获得鼎晖领投的2千万美金融资。这样一家定位为上海本地综合性生活服务,以“在线电影票务”为主营业务的网站,半年内如此高频率获得资本方关注,也引来了太多外界的侧目和好奇。 格瓦拉生活网的名字取自古巴的革命家切·格瓦拉。创始人刘勇也是一位理想主义者,有别于切·格瓦拉在战争与思想上的英雄风范,刘勇则将热血播撒在对产品的专注和苛求上。 格瓦拉最初是一家最初以提供电影、KTV、酒吧、运动和健身五大业务咨询的生活信息类网站,2010年,格瓦拉做了业务整合,重点发展“在线电影售票”业务,并推出了区别团购网站的“在线选座”服务。刘勇几乎将全部心思和投入倾注在对产品的极致服务体验要求上。 事实证明,这份坚守和执着的确获得了很好的回报。经过四年的努力,格瓦拉已占据了全国电影票务在线选座市场75%的市场份额。创业这四年,格瓦拉每年的收入保持300%的增速,从2010年的1700万增长到2013年的8亿规模。截至目前,格瓦拉已和全国一千多家影院达成购票协议,2014年预计整体营业额将突破15个亿。未来,刘勇希望将格瓦拉打造成一个综合的电影产业链服务公司。 陈天桥:追“风”而来的天使投资 格瓦拉半年内连续获得融资消息宣布,进一步说明了在线电影票务赢得了越来越多资本的认可和支持,而在这场喜悦中,大部分人认为收益最大的并不是格瓦拉的创始人刘勇,而是当年主动向格瓦拉抛来天使资本橄榄枝的陈天桥。他们说,陈天桥这回真的赚到了。 2009年的时候,陈天桥发现,像大众点评这样一家生于上海的本地生活服务平台,自2003年成立以来,就有了很好的发展势头,到2009年,大众点评已经成长为全国最大的生活消费服务平台。他坚持认为,在生活服务领域,除大众点评外,应该还有更多可能,陈瞄上了同样生于上海,定位为综合生活服务网站的格瓦拉生活网,这份关注也为初出“襁褓”的格瓦拉获得了200万元的天使投资。 最初,格瓦拉是一只仅有十几个人的小团队,这笔投资无疑给原始兵团打了一剂强心针,并在某种精神层面给予了刘勇信任,作为公司的创始人,刘勇一开始也没有把格瓦拉的未来想清楚,陈的鼓励和支持显得尤为重要。 2002年,刘勇刚从大学毕业,直到到2008年底,他一直在一个导航公司做产品经理。2009年,他和几个大学同窗谋划着出来创业,基于兴趣点跟专业的碰撞,他们决定要做电影相关的事。刘勇说:“我们都喜欢电影,却发现当时没有任何电影排片信息获取渠道,看电影很不方便。由于我自己是产品经理出身,就想是不是可以自己做个平台提前获取排片信息,以此解决我们自己的困扰。”基于自身对电影排片信息的诉求,刘勇和两个合伙人就从做“电影排片”开始迈出了创业的步伐,一开始,整个格瓦拉生活网主要为用户提供电影、KTV、酒吧、运动和健身五大业务咨询。 由于做的是资讯服务平台,基本没有盈利点,互联网本身又是烧钱的行业,200万天使投资对格瓦拉的支撑维持了没多久,2009年年底,由于资金链紧张,刘勇无奈之下,只得向陈天桥这位“天使”再“借”一股“风”来吹吹。 2010年,在拿到了新的资金支持后,刘勇开始意识到商业模式的重要性,运营思路也逐渐清晰、开阔。他对格瓦拉在整体业务上做的调整:用演出替代了KTV和酒吧业务;2012年又将运动和健身整合成一个运动频道。目前主体业务由电影、演出和运动三大板块构成。而基于一个咨询服务平台,刘勇也从最初的排片服务中逐渐提炼出对产品的新理解,他觉得电影服务最终需要提供给用户的是终端需求。 刘勇说:“用户需要信息的目的是消费,如果不做消费,单纯提供信息的网站随时可以被干掉,况且纯信息网站始终有一个痛点:不经过消费者的使用,信息不够精准。” “在线选座”:跨过2012年那道坎 “我们在2012年的时候已经到达过两百七八十人,但是我们当时还不理解怎么运转一家公司,2012年,是格瓦拉比较痛苦和艰难的一年。”刘勇向i黑马叙述。 2010年格瓦拉决定将产品往更垂直的角度细分,主攻电影票务,当时,格瓦拉面对的竞争对手是网票网哈票网这类传统线上售票平台,刘勇认为它们还是没有抓住用户的核心需求点,更多采取的是兑换券或花几百看几场的包月模式。并且即使通过在线票务买票成功,线下也需要排队选座。 刘勇从传统的模式运作痛点中嗅到了商机,在刘勇看来,用户还是希望能规划自己的时间。未来最终的特点是提前把时间安排好,把好座椅选好,即所谓的“终端需求”,于是格瓦拉推出了“在线选座”服务功能。 格瓦拉的“在线选座”业务真正做大全凭“东风”借的及时。碰巧阿凡达将3DMAX电影带入中国电影市场,“一票难求”的市场需求正好给刚推出“在线选座”的格瓦拉电影票务一个机会。“当时,一个城市里面只有一家电影院有IMAX,我们把IMAX的票四分之一包下来了,然后放在网上面卖,就可以做到线上垄断。”刘勇说。 刘勇团队一早对阿凡达做过预判,认为他一定能火。当时格瓦拉还没有议价权,在于院线谈合作时,支付的价格并不便宜,跟一般的用户几乎一致,如此对影院来说,不用担心承担很大的风险,而另一方面,基于整个格瓦拉团队比较务实、热情的工作态度,最终赢得了一小部分影院合作意愿。 2009年,格瓦拉主要以排片为主,为用户提供免费的信息查询,网站也没有广告来源,所以格瓦拉基本出于零营收的状态。真正盈利是从2010年提供“在线选座”服务开始。2010年,格瓦拉主要以上海本土市场为主,在全国也累积了二十几个院线的合作资源,一年营业额做到了1700万,对比此前完全无营收的状态,超过预期的盈利效果令刘勇和整个团队兴奋不已。 2011年,格瓦拉通过在上海地区的推广,已和五六十家影院达成合作,2011年整个营业额达到六千多万。他决定趁势向上海之外的城市扩张。他们先从票房集中地和就近的城市入手,从杭州和南京再是广州,接下来是成都、重庆、深圳,2012年,格瓦拉开始进驻武汉和北京。 但传统电影行业里一些既定的规则令理想化的蓝图遭遇打击,比如像票务系统,由于受限于传统的管理体制,必须是有授权的售票系统才能被电影院使用。此外,如果跟A、B两家公司谈合作,最终也只能二选一,整个体制决定了它无法快速市场化。,一点也使格瓦拉的全国规模做起来了。2012年,格瓦拉遭遇了运营困境,城市的影院覆盖面增速太慢,与格瓦拉整体业务发展速度无法匹配,刘勇曾一度觉得会做不下去了。直到2012年,随着格瓦拉团队的努力,其影响力的逐渐扩大,院线才开始开放出来。 在业务拓展方面,最早刘勇一家一家去谈,吃力不讨好,整个产业互相协同的理念并未达成一致,院线方更多地会担心自己的利益被消耗,这意味着前期公关和沟通显得尤为重要。但大量人力物力的投入,回报率却相对微薄。刘勇向i黑马坦言。“实际上,格瓦拉做的是影院的票务系统,很多影院认为我们有偷票房的嫌疑,不愿意合作。我记得很清楚,当时是在2010年春节的时候,我们的在线票务系统已经上线了,之前谈好的几家合作影院突然就反悔,提出要终止合作,那时候新产品刚上线就受阻,我们比较痛苦。” 说到经验总结,刘勇说:“我们的区域扩张没有想象中那么快。2011年,我们跟很多院线合作愉快,公司也按料想的速度在扩张,但是最后我们发现现实很残酷,那时候料想至少在一年内,可以发展两百家新合作的影院,结果只占到了四分之一的比例,这个问题直到今年才开始解决掉的。通过我们的影响力和努力,大家开始接受我们的票务系统合作。” 2011年是互联网高速的泡沫期,那个时候格瓦拉刚拿到第一笔钱,一时有些不知所措,一心只想着赶紧做,对如何进行战略布局,刘勇感受并不是太强烈,以至于实际合作影院的数量,用户基础都不够支撑起格瓦拉的产品的衍生速度。刘勇对i黑马回忆起这段经历。总结说:“外部原因是系统不够开放,但我们作为一个管理团队,始终没有想明白产品的延伸速度、外部拓展的和整体运营的节奏,只知道充满乐观和蛮干。所以我觉得2012年给我们很大的教训,我作为一个创业团队的管理者,除了蛮干还要巧干。” 短短3年时间,在线电影票务已占据所有电影票市场销售额的30%-50%。格瓦拉在经过2012年的考验之后,2013年也迅速进入到了快速成长的阶段,一年时间已覆盖掉了上海地区60%的市场份额,在全国也建立了上千家院线合作资源。 谈及创业这四年的艰辛,刘勇感触良多,他说:“我觉得最艰难的是如何坚持,因为在做的过程中会遇到很多的问题,重要的是我们要考研如何能坚持下去。” 目前,格瓦拉移动端的下载量累计有有一千多万用户。包括线上用户,整体用户量在两千万左右。刘勇自始至终强调是用户体验,不仅是线上的,还包括产品功能,线下的取票设备,票务周边服务环节。他说:“从电商角度来讲,用户付钱的理由是他对你信任,信任从什么上面来,一定是从服务上面来。” 团购公司都是我的劲敌 格瓦拉经历过2011—2012年的“团购大战”,当时院线、团购网站,还包括BAT在内的巨头都纷纷加入战局,但早期的团购网站基本停留在价格战的阶段。 而格瓦拉比团购网站的价格普遍贵5—10元左右。格瓦拉主要将精力投入在票务后端服务上。 创业四年,格瓦拉将上海的市场占有率提升到了40%,位列第一,几乎垄断了上海的在线售票市场。另一面,尽管进入了全国两百多个城市,但格瓦拉在全国的市场占有率不超过5%。“格瓦拉目前来说还没完全走出上海。”刘勇向i黑马坦言,目前以美团为代表的团购平台仍是市场的最大的竞争对手。2013年美团的电影业务(主要为团购和在线选座)猫眼电影,票房已超过了15亿。 有关格瓦拉与团购的竞争,互联网与电影产业碰撞的话题, 以下是刘勇接受i黑马专访的口述整理: 客观来说,我个人认为格瓦拉没有很高的竞争壁垒。但是我们比别人做的好的地方是对服务的细节抠的比较准,比如对机器的维护、周边生活信息的整合等方面。我们为了保证安置在每个影院的硬件取票设备不出问题,配备了专业的人员,一旦出现故障,要求一个小时之内必须解决问题。在周边信息服务方面,2010年的时候我们把服务细节,比如电影院在哪个商场,商场的具体什么位置,厕所离你的距离,扶梯和电梯的位置等都做到了极致,甚至将位置具体到某某咖啡店的斜对面。由于当时微信还没有普及,很多用户是提前一两天就在线上购票,我们会在影片放映当天提前三小时提醒用户。 针对电影市场来讲,格瓦拉有两大优势: 第一,是对于用户服务的理解,去年,我们开始推的第一个是关于伙伴的服务,我们把所有用户关心的信息,如地铁,开车信息,去影院的停车场信息,影院的取票位置整合起来。 第二,是对应用的解读和的理解,我花了很多的钱在硬件上面,但是直观明显感受到IMAX,其实影院还有一些特效,比如说OLD、4K、3D,它整个体验是非常好的硬件技术体验。我们把这些信息分门别类整理出来之后,给我们用户分享,告诉大家看电影在哪个厅很重要,所以我觉得第二个壁垒就是对内容的理解。 就整个中国票房市场而言,我觉得可能有二三十亿的贡献来自于团购,去年我们营收八个亿,在线选座估计在十个亿左右,所以算起来团购的规模远大于在线选座。但我们坚信一点团购不是电影这个市场里最终的产品形态,而在线选座一定不会被抛弃掉,我始终认为在线选座属于一个上升的产品形态,目前,比如格瓦拉的在线选座在全国整个份额做到了75%。 另一方面,我觉得未来团购全部被在线票务替代我觉得不大现实。但未来团购一定会走下坡路。我们看一个产品形态主要是看对我们真正用户、商户的价值,我认为团购最大的价值是商户的促销,就是价格优势。 为什么商户拿出价格优势?第一要么产品不好,第二要么别人刚开始做,所以我认为团购对于商品促销来讲是很好的工具,功能。但是用户最终来讲他要的是实时的,能选能点的东西,像餐饮一样的,我认为餐饮未来的终极形态,是用户在手机,在iPad上面能点菜,能选菜,说不定还可以把预付款付掉,到现场我知道坐5号桌这些细节。 在线票务就是一种终极需求的体现,这一块简单的复制起来其实还是容易的,因为我觉得整个互联网产业都是很难有壁垒的,除了像搜索引擎这种技术的体系。我理解所谓的O2O体系里面壁垒并不明显。 从在线票务往电影产业上游走 一直以来我们把格瓦拉定义为一家生活服务的平台,这是我们未来的终极理想。只是我们优先选择了从电影行业切在线票务这一块,我们接下来还会往整个的电影内容引导,希望能往产业上游的方向延伸。 未来我们一直在积极探索一个东西,就是说互联网包括互联网电商,或者电影的这种交易平台不仅仅做一个母片两个星期的交易选座,它能不能往上走,比如在电影的产生过程中往前走,在电影产生的时候他能参与进去。从产品形态上来讲它还有许多丰富的地方。 2013年,我们做了演出频道。今年我们在尝试的是预售产品,我们发现一个产业,就是电影和互联网的碰撞很有意思,因为互联网是电影真正上映的时候才有影响,比如说一部片子上映只有两个星期,在这两个星期里面各种信息、资讯,包括整个宣传。你看从电影拍摄开始到最后出来周期是很长的,我们就往前移,所以我们现在在尝试的是,当电影预告片出来的时候,提前两个月的这段时间希望把这个预售产品和宣传连在一起,帮到这个片方的市场,也就是一种在线预售产品。 此前,我们在新浪微博上拿电影《窃听风云》做了预售试水,从数据看来还是比较成功的,预售量大概在15万张。 互联网不会颠覆电影产业 互联网从开始的时候就是一门技术和工具。电影是个产业,所以互联网加上电影我认为未来还是会分歧的,电影行业是一个巨人,但是这个巨人太重了,走路特别摇晃,或者特别的不方便,而互联网是一个工具,让电影产业变得更灵活,更有效,所以从这个来讲格瓦拉我们的定位是基于互联网的电影服务公司。 电影是一个内容产业,只有好内容才可能有用户去看,所以有内容的公司一定是很牛的,而互联网对电影的影响,在于它能增强这个行业的穿透力,影响力,能帮助电影产业的进化速度。它不是颠覆,我认为是相互交融。互联网产生不了内容,只有内容产业本身有内容。所以我的基本观点是互联网会让整个产业变得更加有效率,因为有效率很多玩法会变,但是变来变去都围绕一个中心,就是谁的内容更好,谁的内容更吸引用户,如果不是因为《变形金刚》,我们为什么要去电影院呢。 来源:i黑马 责编:程丹丹
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