苏宁电器充满荆棘的转型路

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文/卞海峰 作为传统企业互联网转型的先驱者,苏宁电器(转型之路)走的并不是那么平坦,甚至过程中充满了荆棘。就连一向看好苏宁向互联网转型的资本市场,近期对其的态度也发生了180度的转变,他们纷纷选择“隔离”苏宁云商,这与8个月前受到资本市场热捧的苏宁云商形成了鲜明的反差,也有可能这一开始就是一场为资本市场排演的戏。 苏宁V购,一种高明的自救 而如今,这出资本市场的大戏恐怕又将再次上演。据悉,近日苏宁上线全新服务产品“苏宁V购”,为消费者提供私人的专属定制服务。该项目负责人介绍,苏宁V购将在全国范围内打造一批V购导购员,消费者只要在线上进行预约,到店便可享受V购导购员的全程接待与陪同服务,导购员可以根据消费者个人情况给予整套家电解决方案。 不可否认,苏宁这招棋走的很妙,很符合当前市场营销之道。早在2年前,我就强调过“搬箱子的电商没有出路,差异化竞争才是明天,而可以做的差异化,就是全套解决方案、回归消费者购物初衷”。又正如我们常提到的电钻的案例,消费者购买电钻并不是为了机械设备,而是为了墙上的那个洞。同理,消费者购买家电也不是为了冰冷的机械设备,而是为了营造一种生活氛围(场景)。 形象一点的说,苏宁V购这步棋就像是线下的什么值得买(某导购网站),通过制造“内容”吸引客流,再利用商品销售变现、获利。从逻辑上来看,这条路也的确可行,并且未来大有所为。因为消费者对家电类产品的“技术”了解甚少,往往都是听从身边的朋友推荐,或者线下导购员推荐才可以做出消费决策。 扪心自问,你知道现在最好的空调是什么品牌、什么型号、好在哪里吗?相信大多数人都不知道这个答案,包括我在内,在没有购买需求的前提下,我根本不会主动关心空调品类的新品,与新技术的利用。就算是二度消费,也大都是听朋友介绍,才会对产品产生一定的了解,并作出替换的消费决策。 苏宁V购正是想抓住用户消费家电时“消费决策成本”的这个痛点,这更像是一种“自救”的行为,是线下导购的升级。在流量入口缺失的情况下,苏宁云商充分发挥了门店的价值,让线下门店反向为线上电商带流量,从战略学角度来看,这不失为一个当前阶段的高明之举。 骨感现实,充满荆棘的路 然而理想很丰满,现实很骨干,这样的战略恐怕难以落地。 首先是导购人员的利益和成本,如果采用传统销售关联的方式,那只是换汤不换药,导购还是会继续忽悠消费者,促使消费者购买更多、销售提成更高的商品,这些产品是不是消费者想要的、适合消费者的,导购人员或许并不关心,他们只会关心自己的最终利益(薪资)能否得到满足。 而如果采用固定利益(薪资)的方法,对于苏宁而言,又将会是一笔不小的开支。利益太少,则无法调动导购人员的积极性、服务热情;利益太多,人员成本将是个问题(给多少合适)。所以如何调和导购人员的利益和成本,将会是阻碍该战略发展的首要问题。 其次是消费者最终支付场景、对象,这个是苏宁无法控制的。我们并不能排除消费者在体验完苏宁V购的导购服务后,然后去天猫、京东等其他电商下单的可能性。因为在服务差异不大的情况下(这里指前端服务,售后服务很多厂商自己做了),价格就成了影响消费者消费决策的主要影响因素。而苏宁的费用率摆在那里,销售价格过度便宜,要不就是亏本、要不就是压榨厂商,总之很难持续。 最后就是门店联动的问题,也就是人的问题。苏宁采取的是半军事化的管理方法,特别是在层级上十分分明,员工见到领导要主动问好,更多的中层人员对张近东言听计从。虽然苏宁在主动转型,努力改变现在指令性驱动的管理方法(改变到当事者自我驱动),但是这是骨子里的问题,中层们不会去问,为什么要这样做,更别提主动去想了。如果员工意识上没有跟上企业掌舵人的步伐,执行起来会是什么样,还真是个迷。 总之苏宁V购,或者说苏宁的“一体两翼”(互联网零售为主体,O2O与开放平台为两翼)战略,实现起来真的很难,其转型的路途中充满了荆棘。不过我想强调的是,任何变革、自我颠覆的路上,都会有困难,苏宁能否挺过去,才是关键问题。 责编:杜航
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