TCL的困局与转型

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提到TCL这个品牌,很多人第一联想都会是电视机、手机、空调等电子消费品。 不可否认在过去的10年里,TCL的确是一个成功的电子消费品牌,其制造工艺、质量、口碑等甚至可以与国际知名的索尼、松下媲美。并且在他过往30年的历史中,他做出了三次华丽的转身,在这点上,我很佩服李东生这个人。 然而当静下心来仔细品味这家企业,你会发现他的成功实属偶然,甚至有些拙劣。 这或许是时代因素所致,现在中国大多数企业还在走这样的路线,即盲目的价格导向。在本来就廉价、血腥的低端市场,还用价格战手段拼的你死我活,这本身就是一条“死路”,是产品同质化的悲哀。 而与TCL一样同属电子消费品牌的三星,却有着另外一种所谓“生鱼片理论”的思维,这种思维认为价值高的生鱼片很快变成价值低的干鱼片,通俗的理解就是“人无我有,人有我优,人优我新”,这也是三星产品为什么卖的比国产贵的根本原因。 道理谁人都懂,但是能正在落实的又有几个?至少TCL他没有落实这个道理,他还停留在“硬件贸易差”思维,也许李东生有他自己的苦衷吧。 TCL的困局 然而这种骨子里的价值观,某种程度上其实拖累了TCL,让TCL走进了一种莫名的困局,其逐渐摊薄的利润足以验证这个说法。特别是在互联网电视、互联网手机等“互联网”电子消费品牌大行其道的今天,TCL前进的步伐变得更加沉重起来。 因为这些所谓的“互联网”电子消费品牌完全不要硬件的利润,其直接击中TCL的要害(对其进行颠覆)。 与三星这样重视创新研发的企业相比,TCL并不是十分重视研发,其主要依靠“硬件贸易差”获得盈利这是不争的事实,而这个时候出现了一批不以“硬件贸易差”盈利的互联网搅局者,着实伤害了TCL的根。 最关键的是,这些搅局者大都选择富士康这样级别的代工厂,其生产质量并不亚于TCL的工厂。 换句话说,这些所谓电子消费产业的搅局者,搅的就是TCL这样靠“硬件贸易差”盈利的电子消费品牌的局。乐视为例,其50寸4K液晶电视只要2999元人民币,按TCL过往的渠道策略来看,如果TCL也卖这个价格,扣除渠道商返点、进场费、广告等市场费用很有可能亏本。 说白了,就是TCL卖不了互联网电子消费品牌的这个价格。 而当产品同质化(甚至互联网电子消费品功能更多),价格差异过大的时候,傻子都知道消费者会选择便宜的那些品牌,即互联网电子消费品牌,这让曾经辉煌的那个电子消费品小巨头TCL如何是好。 其外有三星、索尼等国际品牌的竞争,内有这些所谓互联网电子消费品牌的威胁,其处境可谓是内忧外患。另据TCL集团多媒体2013年年报显示,公司同比上一年由盈转亏,亏损4800万港元。 走向迷失的救赎路 庆幸的是,李东生自己也意识到了这点,并宣布带领TCL开始了向互联网转型的路,其认为转型对的意义在于抢夺入口与经营用户。 按李东生的规划,TCL计划在五年内成为智能电视智能手机全球前三,积累1亿家庭用户和1亿移动用户,来自产品与服务的利润贡献各占50%。然而实际转型进展却不尽人意,至今还没有一款拿的出手的互联网产品。 按理说TCL向互联网转型,应该是驾轻就熟、熟门熟路的,因为TCL是第一批为银联开发电子支付系统的企业(其现在还在挂银联的牌子做第三方电子支付业务),其坐落于深圳南山区办公楼中的租户,也大都是互联网方向的企业,譬如我们熟知的腾讯(已搬)、KC网络电话等等。 另外他还有与视频网站合作的经验(不是十分成功的经验),不过也不至于转型进展缓慢。 可能也是因为接触的互联网企业多了,所以TCL的转型路,或者说自我救赎之路,走的并不是那么清晰,甚至有些病急乱投医的感觉。 从第三方电子支付,到互联网金融,再到O2O、电商、“内容”等,凡是当前比较火的互联网概念,TCL几乎无不涉及,毫不夸张的说,TCL比腾讯公司的业务线还要广,这种广实则是杂乱无章。 不仅如此,TCL的员工能否能够理解李东生的苦心也是个迷。 以我观察传统企业的经验来看,像TCL这类公司的每一次转型,都会有一些固执的逆反者,他们往往是企业的中高层,如果他们不理解上面的意思,那就糟糕了,轻则转型失败回到以前,重则一蹶不振,不知道李东生是不是也有这样的担忧。 现在看来,TCL的自我救赎之路好像正慢慢走向迷失,更有人说其是东施效颦(暗指模仿小米、乐视),骨子里并没有转型的意思。 要我说,主动转型是对的,但是执行是关键,先让员工理解为什么转型,才会有预期的效果,实在不行就重新建立一个团队来做这件事情,总比现在看似饱满,实则骨感的处境要好。 要知道互联网提倡的是“单点突破”,而不是盲目占坑,如果没有核心竞争力,即使占了坑也是为别人所占。 作者:卞海峰 责编:肖妍
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