上品折扣店如何实现单品管理和O2O?

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【品途导读】本文源自《中国企业家》,上品折扣执行总裁沈慧峰在接受《中国企业家》采访时表示:传统零售企业转型主要在于思想转变,在初期实体门店占大头,互联网是小头,投入很多精力在互联网上会觉得不值得,但当整体思路发生转变,这个变革就会变得很快。 4月25日,上品折扣微信体验店在杭州下沙区开张。这家成立14年的百货折扣店抛弃了传统百货商场的收银台,取而代之的是微信支付,并冠之以“未来商店”。店内的每一件商品对应一个二维码,顾客通过微信扫码就可以在手机上生成订单,进而用微信支付完成整个购物过程。而这一新兴的购物体验背后是上品折扣庞大的单品管理系统,即将每一件商品纳入到货品管理系统,并且做到线上线下统一库存。无论顾客在网店还是实体店买走一件商品,该商品的库存都会相应得扣除一件。 与传统百货相比,上品折扣有其特殊的连锁管理模式和小体量的sku规模,便于其进行单品管理;除此之外,上品坚持实验新技术、大力推行线上线下打通、实现O2O全渠道零售的经验也走在传统百货之先。 《中国企业家》杂志采访上品折扣执行总裁沈慧峰,详解上品在单品管理和线上线下打通的实践和其中遇到的难题。以下为采访中沈慧峰口述实录: 我是去年3月份到上品折扣的,此前我任物美华东区总经理。中国目前大部分百货都是单店管理,无论是市场行为、商品行为、招商还是运营,都是在单店。虽然开了百货连锁店,但并不是真正的连锁。上品从一开始李炎运用的模式,就是统一招商、统一运营、统一管理、统一市场,组织化,这个和中国所有的传统的百货完全不同,和超市的连锁体系倒是比较相似。 因此,我们3个月就能开一家店,其他的百货店从招人、筹备、开店很多都得一两年;我们开店只需要招店长,招店长也不需要像百货店长要求那么全面,再招一部分员工做收银员,因为是统一招商,招商的人也不需要重新培训、培养,规划也是统一规划,这样就比较适合连锁扩张。在全国做连锁,就像国外的折扣店,一开开几千家,这一点和连锁模式是比较相关的。 上品和国外的TJX商场、折扣店的模式比较像,他们旗下有两个品牌,一个是T.J. Maxx,一个是HomeGoods,这两个品牌都是做折扣的,在全美有2400家店,专门做百货折扣店。从管理的角度讲的话,零售业的本质还是要管商品,你是商人你不管商品,那实际上无论对消费者还是对商品都缺乏了解。未来我们 SAP也上线了,大量得使用订单,供应商也要交互,订货要提供交互,因此没有单品管理是不行的。 和传统百货公司相比,上品折扣的面积小,品牌密度不一样。客单价的话,夏天的200多,冬天300多。差不多30-40%是当年款,60-70%是去年和前年的款,大概是这么一个构成。这个也和TJX的模式差不多,有一部分是当年当季的,一部分是去年当季的。但我们和TJX拿到新货的方式有一部分差别,相同的是我们拿到新货都是因为我帮你消耗库存了,所以你要给我一部分新货;还有一个原因,折扣店目前的销售能力很强,厂商就会自主自愿的把新货拿给我们在折扣店去销售。 拿上品来说,整体的销售能力是很强的。比如中关村店,建筑面积也就是6000多平方,销售将近3个亿;五棵松店7000多平方,有接近4个亿的销售规模;那些不到2000个平方的小店也能达到1.2-1.5个亿的销售规模。所以平米的产出是百货的数倍,或者十倍,所以供应商还是比较乐意的。 现在的百货业和前几年已经产生了很大的差异,当季的货很快就8折、7折、6折、5折了,和折扣店也没什么太大的差异了,只不过大家不太好意思这么说。实际上,正价销售的部分我觉得在百货里面也很少。 未来所有的实体零售都会触网,做线上线下一体化的工作,动作快一点的已经开始在做了。我们现在做的全渠道,我们上品有这些个品牌,你喜欢在PC端买,我们就在PC端卖;你喜欢在移动端买,我们就在移动端卖。未来我觉得这一点对整个行业还是有借鉴意义吧,因为现在大家都在摸索。 上品折扣从六年前就开始做单品管理,为什么做单品管理呢?当时做网店,因为做互联网这个工作,如果要是不上单品管理体系,和互联网的体系没法交互。上品最早在天猫开了个网店,总部在那放俩人,来生意了,就去卖场问:你这有什么货么?有,就拿过去。这样的话,没法和互联网有任何的互动。而且上品从六年前就不开票了,我们用一个卡,把这个卡拿过来,在PAD上刷一下。手工开票是除非有一天系统不稳定,临时会手工开票,其他都不开票了。 传统百货要做单品管理难不难呢?要说难也不难,也难。不难是什么,技术的环节上,从这个角度上讲的话,传统百货也能做,上品的模式本身在这摆着,如果运用相似的技术是可以实现单品管理的。难是难在公司的高层、中层和下层,会不会抵触这个东西。从思想观念方面要统一,组织架构方面做变革,实际上难的是在软性方面,不是硬件方面。 上品能做到主要是领导人坚持。当时李总跟我们描述这个场景和过程,所有人都反对,就他一个人认为这事能干成。而实际上上品最大的动荡是在互联网和实体思维结合在一起,这一点在过程中产生了比较大的动荡,很多人也离职了,觉得干不了这个职位了。 在和网店打通过程中,现在上品每一个部门都是线上线下结合的部门。最早是分开的,这个部门是管线上的,这个部门是管线下的,是在摸索的过程中逐渐结合。在思维上,对实体和电商来讲是不同的两种思维,本身的思维差异很大,技能上也差异很大。 最主要的压力是来源于管理层的思维,因为之前线上线下的固有思维,对线下的顾客、消费、商品结构都已经用了十几二十年了,而且证明我已经非常成功了,但放在线上是完全不好使的。比如开实体店的话,开了店就有流量进来,顾客看见了就进来了,但是在线上是看不到摸不着的,需要去拉这个流量,线上的商品客群什么样,和线下是完全不同的顾客结构。线下的顾客比较稳定,认知度比较强。某个顾客在网页上,他曾经点击过哪个(商品),不用购买,他只要点击过,他所有的路径、他看了多少页,看了多长时间,都了如指掌。但是对于实体门店来讲,即便超市管得也很细了,但是这个顾客进来,走哪,走了多长时间,都不知道。所以说,从线上对顾客的分析、喜好、商品选择,统统都是有很大差别的。而每个人面临的都是以往的经验在这不好使、不好用,觉得很难接受。 举个例子,现在有很多百货店开网店,实际上他的技术人员、采购人员、市场人员都是切开的,相当于一个百货店又开了一家网络公司。上品的采购是线上线下统一的,并且从人员上,只要是他负责一个品类,线上线下都是他的,他需要用两种思维来考虑一个问题。这是初级阶段,我们现在从去年开始在推的一个事情是,市场部既有能力做线上,也有能力做线下,必须把线上线下的思维打通来做。比如看了线下的广告有可能到线上去购买,或者看了线上的商品到线下去购买,而不是说我只能在线上引流,在线下就打海报,这个不行。所以需要每一个部门内部把这个事打通。 李总是很坚定的,选定了方向,坚定不移的往前走。公司不给你留回头的空间,“这个事你做也得做,不做也得做”。另外就是培训和交流是非常多的,同时引进互联网和移动互联网的优秀人才,内部的培训在不断的推进。大家从被动执行,到内部不断的打通、流程的梳理,现在大家敞开拥抱互联网,我觉得整个团队的状态比较好。 我觉得这是整个变革过程中最难的一个部分是人的观念,还要找到适配的组织架构。因为初期做互联网,肯定实体门店是大头,互联网是小的,是牛毛,你为了这根牛毛,花了50%的精力,每个人在初期都是不乐意的。但是如果在这个过程中,大家转变思想转变的快,整体的变革就会做得快。 在杭州的微信体验店,现在导购的速度比较慢,因为不熟悉,在北京的话,导购操作从输入到扫码到支付也就6到10秒的时间。 那什么时候商品二维码这个事能普及呢?我认为有两点。第一个是O2O的环境。三年前我们就在做O2O,但是当时社会上使用移动支付的人是很少的,那个时候智能手机的普及率也不高,O2O的环境还不成熟。未来,再过几年,有可能这个环境更成熟了,我们就可以让更多的商品直接挂上二维码。这是商家要做的事,就是每个单品都有单品二维码。第二点是,商家在出产一个商品的时候本身就有二维码。这两件事,依靠技术的成熟和消费者消费行为的成熟。我们现在也可以这么做,就是让所有的商品都有一个二维码,但是现在这么做的意义还不是那么大,等到消费者的消费习惯和行业的成熟度、技术的成熟度,稍微往前走一点,我们提前做好准备,这样优势就体现出来了。 今年计划杭州再开2到3家新店,都是全渠道的店,并且每一家店都会不断改进、更新技术,会有更多的元素加入,每一家新店都更会进一步。技术方面,我们在移动互联网是一个探索的阶段。比如移动购物车,产品开发和应用,从购物车1.0到2.0到3.0,每一个产品逐渐升级,升级到最好。未来会从顾客角度、CRM(客户关系管理)角度推进,围绕这个在会员管理方面会有新的动作出来。最终无论从全渠道任何一个渠道,都要和顾客实现深度的交互。比如给会员推荐这方面,不会像过去一样,在线上营销或者线下用海报,而是针对你的消费行为和消费习惯,是个性化的推送。 作者:张东亚    责编:关山客
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