刘宛岚:企业O2O改革成败的最关键要素在老板

观点
品途创始人/CEO刘宛岚此前在文章《O2O是企业的商鞅变法》中分析了O2O对企业的重要性,在品途接触的许许多多做O2O的传统企业中看到,能影响其成败的因素有很多,而决定性因素只有一个:老板。


文/刘宛岚(品途网专栏作者)

在我的上一篇文章《O2O是企业的商鞅变法》中分析了O2O对企业的重要性,O2O可不仅仅是跟腾讯签一个战略合作框架那么简单。对传统企业而言,O2O意味着要有打破自己以往思维定式的勇气和决心。然而任何一个企业,即便是互联网企业,时间一长不可避免的陷入僵化和保守。


因为有制度,因为有既定的盈利模式。在品途接触的许许多多做O2O的传统企业中看到,能影响其成败的因素有很多,而决定性因素只有一个:老板。除了老板,谁敢打破原来的思维和运作方式,去搏一个不确定的未来?除了老板,谁能掌握破旧立新之后能坚持不懈向前推进的权柄?

今天听说一家知名上市公司的CIO离职到另一家公司了,这家企业的O2O改革可以说是业内的标杆,老板亲自挂帅这个项目,CIO负责技术实现,负责把企业内各系统打通并进行线上线下融合。系统基本打通之后,对CIO来说这只是一个开始,更多的优化和迭代还在后面,但老板认为接下来没有多少事情了,最重要的是马上看到经营业绩,人力物力精力的重心不再放在系统上。我真的担心他们那刚开始起步的无边界零售系统会不会因为老板的重视程度变弱而不了了之。。

互联网时代的商业思维模式与以往不一样,对传统企业而言,拥抱互联网如二次创业,老板需要重新去认知这个世界,否则无法判断使用什么系统和技术。对下属充分授权或者不充分授权都可能存在风险。上述那家企业的老板因为不能充分授权,流失了一位国内顶级的系统高手。

我了解的另一家企业,却因为老板的不闻不问而花了很多冤枉钱。这真没有一个通吃的法则,老板没有足够的知识是很难做判断的。投入之后,如何让系统发挥最大的效能?下属当中存在故意不配合的情况怎么办?我们看到有太多的企业在改革之后无疾而终,甚至是劳民伤财,这当中最主要的责任在于老板拍板时头脑发热,实施后只看结果不问过程,过程中充满部门之间的刀枪剑影。

O2O跟传统电商不一样,传统电商可以从网店的销售和盈利情况来衡量,而O2O涉及的改革环节很多,老板不能只要结果,必须让技术尖兵去颠覆自己的企业。这需要有开放和创新的能力,而且必须是从上而下的创新,几乎没有员工会没事找事去创新,因为他们首先要完成跟他们工资挂钩的业绩。即便有部门去开拓创新,其他部门轻则事不关己高高挂起,重则处处设坑百般刁难(人性使然,很正常)。

品途的一个客户,前后在互联网上投入好几百万,先是交给一个电商操盘手去做电商,一年多之后操盘手离开,项目嘎然而止。然后请一个微博大v弄网站,公司上下没有配合的。老板不得不自己披挂上阵,像当年发家那时指挥市场部打天下一样打造网络编辑部,终于让企业的宣传渠道跟互联网接上了轨。这还只是第一步,后面要做的事情还很多,他感叹说,为什么我到50多岁了还要第二次创业啊。的确,在互联网时代传统企业面临的是第二次创业,如宝岛眼镜的董事长,他会亲自带领电商部门去开展包括O2O在内的新业务。如果没有这个兴趣或者精力,为免被其他企业弯道超车,真要认真考虑把企业交给新一代的领导人去打理了。

简单来说,传统企业做O2O涉及到互联网端的营销与服务(一个O),线下的产品与服务(另一个O),连接企业内外及线上线下的ERP、CRM、POS、积分等各种系统(2)。深究起来,每一块都涉及四个问题:

1、如何掌握新的知识体系。

2、如何衡量资源投入的回报率。

3、如何获取有能力的团队。

4、如何进行利益分配和绩效考核。

要解决这些问题,可以借助外部的力量,比如找咨询公司,然而,必须强调的是,完全假手于人必定失败。品途在考虑是否接受一个单子的时候首先看的不是对方给多少钱,而是老板的重视程度,所以必须跟老板先谈,谈的过程中能看到他对O2O改革抱着怎样的心态,自己是怎么理解的,重视程度有多少,如果还没想明白,只是想试试看,那我会劝他别急,先每天看看品途上面的文章,自己真的决意去做的时候再跟我们谈系统的问题,否则恐怕会劳民伤财。当然这不妨碍企业去做各种尝试,比如开个微信服务号。现在做微信几乎没效果的案例也看到很多,归根结底最主要的原因是企业自身不强身健体并掌握一套打法,再好的兵器拿在手上也有可能产生三个后果:

- 打空了

- 杀敌一千自损八百

- 最悲催的是,目标没打着把自己给伤了。

这种情况下,老板该干嘛,不是找人开刀,而是自己去学习,用再次创业的心态去看互联网时代的改革,不然还是会被忽悠。

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