百货业欲借力O2O实现蝶变

快讯
IBM的调查数据显示,消费者从实体店购买的比例从2013年初的84%下降到了72%,而“实体店试穿网上购买行为”的占比从去年的50%下降到了30%。随着在线购物的成熟,消费者无需到实体店试穿,已经逐渐习惯直接在虚拟渠道完成购物。

【品途导读】 IBM的调查数据显示,消费者从实体店购买的比例从2013年初的84%下降到了72%,而“实体店试穿网上购买行为”的占比从去年的50%下降到了30%。随着在线购物的成熟,消费者无需到实体店试穿,已经逐渐习惯直接在虚拟渠道完成购物。

你是否曾经设想过这样的购物场景:走进商品琳琅满目的百货商场,看到中意的商品,不用打开钱包,也不用那么多卡,只要打开手机,就可以完成支付。

想象中的这一幕让传统百货业砰然心动。新世界百货成为第一个吃螃蟹者。去年10月,新世界百货宣布发行“微乐付”虚拟预付卡,并于12月正式在上海巴黎春天浦建店测试使用。这张虚拟卡片存在腾讯微信中,用户关注“新世界百货微乐付卡”便可生成一张带有二维码的卡片,未来可与实体会员卡打通。使用时需要先通过微信支付为卡充值,然后到收银台打开卡片的虚拟条形码界面,收银员使用专用的POS机扫描即可扣款。

但是,原计划要在2014年4月进行全国推广的“微乐付”虚拟预付卡,却不幸撞在枪口上。央行支付结算司于3月13日下发了《中国人民银行支付结算司关于暂停支付宝公司线下条码(二维码)支付等业务意见的函》,叫停了支付宝、财付通二维码支付。

在支付环节尝试O2O,新世界百货尚属首家。“(面对电商)我们肯定感觉不好,过去生意太好做,有东西卖就可以了,现在竞争环境变了,不同行业的竞争对手都冒出来。原来的E-commerce(电子商务)都落后了,现在是Mobile-commerce(移动电子商务),我们做‘微乐付’卡要做的就是手机业务。”新世界百货中国首席运营官陈旭存操着浓重的港腔对《中国企业家》杂志说。

来自互联网购物的冲击是致命的一击。根据IBM的调查数据,消费者从实体店购买的比例从2013年初的84%下降到了72%,而“实体店试穿网上购买行为”的占比从去年的50%下降到了30%。这意味着,随着在线购物的成熟,消费者无需到实体店试穿,已经逐渐习惯直接在虚拟渠道完成购物。

百货人不愿坐以待毙,被迫寻求变革。曾经傲娇的百货业开始放下身段,努力向那些即将置百货业于死地的对手学习,学习他们如何提供更好的用户体验。去年年底开始,百货公司开始主动和互联网平台进行O2O合作。新世界、银泰、王府井等百货和微信财付通、支付宝合作推出虚拟预付卡、移动支付等不同业务,试图借助新技术提高消费者在百货商场的购物体验。虽然,这些历史悠久的“老学生”们的成绩单还不理想,但这会是新一轮变革的开始。

事实上,即使没有央行的叫停,虚拟支付卡能否走很远,尚存疑问。

在新世界百货,测试人群远远低于预期。在浦建店先期的试行过程中,不到2000人体验了这一“刷手机”购物。大部分消费者还不习惯这一虚拟卡的使用。

收到禁令后,新世界集团调整了计划,暂停“微乐付”卡充值业务。此前,腾讯专门派了一支50人的技术团队,也暂停了相关业务。

虽然微信支付受阻 ,但是O2O的探索还得继续。传统百货业隐约已经摸到了未来的方向。除去商品的价格因素,它们的另一个顽疾在于传统百货卖场是静态的卖场,坐等客上门,如同一潭死水。而正在被移动互联网浪潮“洗脑”的现代消费者,更习惯可以随时随地互动的交易场景。

2014年4月,新世界百货投入两千万升级了商场的WiFi系统,为未来的移动购物做基础建设。此次升级涉及到全国43家门店中的27家店铺。

紧接着,新世界引进了两块55×6吋的触控屏,安装在北京崇文门店和上海淮海路巴黎春天店试行。这一触摸屏“购物墙”支持多人多点触摸,消费者可以同时在线购物、获取门店信息和楼层信息、换取礼品券。来到在线购物区域,消费者点击屏幕上出现的商品,会显示商品信息和价格,然后通过微信客户端扫描商品二维码,就可以直接链接到购买的网站,在手机上完成支付和配送流程。

但是,据工作人员介绍,目前“购物墙”上的商品与店内销售的商品不重叠,是商场与一家在线购物网站合作的商品,因此只能在该网站买到。

和消费者互动的另一环节在屏幕切换的“海底”模式,点击屏幕上每条游动的鱼和礼盒,会出现商场提供的礼品券二维码,消费者用手机扫描二维码,可以获取电影票、美容代金券等优惠券。负责技术运营的广宏峥告诉记者,未来,消费者还可以通过扫描鱼身上的二维码,将屏幕中的鱼“饲养”在自己的手机里,随时收到这只“电子鱼”发来的店内活动信息,待鱼儿长大后可以来店内换取礼品。他说,“通过这种方式和消费者互动,增强顾客的到店体验,让他们觉得好玩儿。”

不过,目前这些尝试尚停留在营销层面,且彼此之间缺乏联络:发放电子优惠券、通过扫描二维码在线购物。在增加消费者购物体验之余,这些环节尚未形成O2O的闭环,来圈住消费者。而在电子商务网站,消费者从浏览商品信息、顾客评价到下单、支付、甚至吐槽,都可以在一个闭环的网页内完成。

新世界百货在与腾讯虚拟预付卡的合作中不幸触雷。但其它百货业正在绕过雷区,前赴后继开始自己的变革之路,这背后离不开BAT互联网巨头的推动。

2014年3月,银泰和支付宝钱包合作推出了虚拟会员卡“银泰宝”;王府井商业集团、上品折扣等公司则和腾讯继续合作推出了不同形式的微信支付尝试。

3月8日,王府井商业集团旗下包括王府井百货大楼、长安商场、东安商场、双安商场等正式接入微信支付。王府井百货集团副总裁兼首席信息官刘长鑫表示,未来的交易会越来越难区别线上线下,因为一笔交易所涉及的查询、比价、咨询、答疑、体验、支付、配送、分享以及售后等各个环节,既包括了线上,也包括了线下。“传统百货业希望借助新技术搭建一个同时覆盖线上线下的无缝服务体系,让顾客在不同场景之间随意切换,达到最理想的购物体验。”

现在,在王府井百货大楼的各个收银台都能看到“微信支付流程”的引导牌,但本刊记者在试水2个月之后再到商场体验用微信支付购物时,发现这一支付方式早已无人问津。

“没有人用,太麻烦了。”一位收银员告诉记者,只有最初搞活动的两天有人尝试,之后便无人问津。收银员也已经忘记如何操作,只能向技术人员电话求助,还要同时将排队等待交款的顾客全部遣散到其它银台。“前几天有个退货的,就是微信支付,特别麻烦,把我折腾怕了。”她向记者抱怨。

和传统的购物方式一样,消费者在柜台开票后到收银台,收银员把小票上的信息,包括小票编号和价格输入电脑,生成一个二维码,显示在面向顾客的电脑屏幕上,顾客打开微信,通过“扫一扫”扫码,便出现了交易信息,之后按照指示进行微信支付就完成了购物。由电脑生成的支付订单是一个由交易日期、时间和当天使用微信支付的序列号组成的一串数字。在这一过程中,商场的货品并没有数字化,只由一个电脑系统生成了同等价格的二维码供顾客在手机上支付。北京大学零售研究中心副主任陆兴泰认为,这不是严格意义上的移动支付,只能算一个“过渡产品”,远没有达到整个购物过程O2O的闭环。“真正的移动支付是不依赖收银台的,可以在专柜内直接扫码完成。”陆兴泰指出。

消费者付丽此前在商场搞活动当天体验了微信支付,她对记者说,“支付的过程,比现金找钱、刷信用卡输密码还快一些,绑定了银行卡只要点手机就行了,但还是要在款台排队。如果当天没带钱包还是有用的,但有几个人逛街不带钱包呢?而且刷信用卡还有积分呢!”

刘长鑫对本刊坦承,“现在的O2O说的多,做的太少,我们希望再落实一些。”

上品折扣董事尹松认为,国内O2O实践的主要推动力量是互联网平台,而国外的推动力量则是百货企业本身,二者不同在于后者的出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征,围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售;而国内的运营核心是围绕“营销活动”,通过优惠或者电子券的形式,以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标。

尹松认为移动支付只是全渠道的一个环节,而且必须基于商品的数字化。以美国梅西百货为例,全渠道O2O意味着,从顾客到店起整个购物环节都可以在线上线下进行无缝对接。

在支付之前,当消费者到店,打开APP在顾客和商场双向确认之后,会收到商家推送的促销信息以及电子Coupon。在其后的逛店过程中,基于蓝牙的室内定位技术会使消费者在手机APP上浏览到附近区域商品的促销信息,进而呈现关于该商品的原材料等详细信息、其他顾客的评价以及比价等——“这个步骤意味着该系统已经和社交媒体链接或者具备社交媒体的交互性。”尹松说。

而在支付方面,消费者也有多种选择,可以在完成购买选择后自行扫描商品上的条码,通过移动支付完成,也可以在设定的一些有人或无人的收银点,通过传统方式或者非接触电子钱包支付。多种方式的选择保证了顾客在各个渠道间的无缝转移。

腾讯微信相关负责人表示,微信具有的支付购买、通知互动、基于社交的主动传播分享等能力,提供了在移动社交的场景内,商家和消费者直接连接和交互的机会。这也可以成为百货业转型的助推器。

但目前国内的O2O布局,商场大多只能提供有限的移动支付,社交媒体的交互性以及其它的渠道尚未打通开发。

百货业的压力除了来自互联网,也来自线下功能近似的其它零售业态的分食。过去两年,传统百货公司受到来自购物中心和大型商超的双重挤压。在独体百货低迷期,大型购物中心正在迅速崛起。购物中心一般以店中店的形式,为入驻品牌提供相对独立的展示空间。宽敞明亮的购物环境使很多高端品牌趋之若鹜。而大型商超则凭借低价租位拉拢了低端品牌,在吸引大量人流方面优势明显;双向分流使得过去“传统百货+商超”的组合模式正在终结,不少百货公司的净利润开始出现大幅下滑。

其中,百盛公司2013年销售总额为174.81亿元,同比增长仅为4.3%,远远低于行业平均增幅即15%的增速,净利润下滑了58.4%。净利润出现负增长的企业还包括:友好集团、新华百货、武汉中商、广州友谊、南京新百、南宁新百等。百货业可谓哀鸿遍野。

这种格局下,要求百货公司一方面要应对线上的竞争,一方面也要在线下门店更多地向购物中心等业态学习。在进入新世界百货之前,新世界百货中国首席运营官陈旭存做过房地产和购物中心的生意。他笑称,“现在都在说购物中心抢了百货的生意,其实当年抢百货生意的就是我啦。”他在业内的名声始于“拯救”了上海三大购物中心之一的正大广场。

他发现,其实消费者并不在意你叫什么名字,是购物中心还是百货公司,“能满足他买到、吃到的需求是最重要的”。但现实的情况是,传统的百货商场已经无法满足顾客除了购物之外的其它需求:拥挤的柜台使走廊过窄,消费者逛累了找不到地方休息,走了几个楼层都没有咖啡厅和餐馆。于是,他提出“百货公司要购物中心化”。

2011年进入新世界,他做的第一件事就是把上海正大广场的购物中心元素引进新世界百货,给传统的百货公司升级。首先扩充餐饮业,在地下一层、顶层划出一层给餐馆,引导顾客随机消费,改变过去不买东西就不进商场的习惯。此外,引入了美容、理发、美甲等服务型店铺,增加儿童乐园、电影院、溜冰场这些供顾客休闲、娱乐的场所。在北京顺义新开的新世界百货引入了一家6000平米的五星级电影城。以往,星级影城一般是购物中心的标配。

在陈旭存看来,尽管现在购物中心发展很快,但空置率太高的问题使其无法聚集人气和“卖气”,百货在国人中仍有优势。“中国人喜欢热闹,喜欢能够触摸得到的东西,百货这种敞开式的、和商品接近、选择很多的业态特点,是我们文化喜欢的。这和欧洲、美国不同,从文化上,中国消费者是不愿意、也不敢推门的。”

针对行业的变化和消费习惯的变化,陈旭存对新世界百货做了进一步的结构调整。首先,撤掉白色家电品类,苏宁、国美等包括网上电子商城已经完全颠覆了传统百货的这部分优势;其次,将一整层的运动装砍掉,只保留阿迪达斯和耐克两家。陈旭存发现,消费者的习惯在改变,当他们可以去运动品专卖店购物的时候就不会再来百货商场。“别人做的比我们更好的,我们放弃不做;我们要把自己擅长的做到最好。”这是陈旭存坚持的理念。

百货公司保存了自己的强项,加强黄金珠宝、女鞋、女装以及内衣、围巾等杂货的铺设。在楼层设计和商户引进方面,开始着重引入贵金属品牌(白银、铂金等)、大量的女鞋以及女装,而女士内衣、围巾、丝袜、饰品等杂货始终依赖百货商场存在,“因为它们不足以支撑购物中心里哪怕最小的50平方米店铺”。

对于传统百货面对的困境,有二十几年百货从业经验的北京大学零售研究中心副主任陆兴泰认为,百货自身的问题——联营扣点模式(商品销售结束后按照一定比例向商户收取租金)的问题最大。

中国百货商业协会会长楚修齐也认为,未来自营模式将成为百货业的发展趋势。尤其对三四线城市而言,百货商场打破联营制,探索自营模式,采购符合当地消费者定位的中档品牌商品是出路之一。

对于传统百货业而言,要在线上线下双线同时作战,变革之路颇为艰辛。但幸运的是,他们的对手恰恰也是他们的老师,如果能够师夷长技以制夷,传统百货业仍有触底反弹的机会。


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