详解O2O模式:其能否救得了实体零售

观点
O2O这个概念起源于美国,但在中国的发展却大相径庭。美国O2O模式主导者是实体零售商,中国则主要是BAT这种大的电商平台。对于实践者来说,O2O是一剂慢作用的营销中药,实体企业想通过转型O2O模式优化企业,还需要找对门路。

【品途导读】O2O这个概念起源于美国,但在中国的发展却大相径庭。美国O2O模式主导者是实体零售商,中国则主要是BAT这种大的电商平台。对于实践者来说,O2O是一剂慢作用的营销中药,实体企业想通过转型O2O模式优化企业,还需要找对门路。
O2O到底是什么?
O2O的定义有多种,但大同小异,从字面上看,O2O即Online ToOffline,也即将线下商务的机会与互联网结合在一起,让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以通过线上来揽客,消费者可以在线上筛选服务,在线成交和结算等,提高流量和规模。
从概念上看,几乎所有的互联网交易类内容和活动都大致可以算是 O2O模式,如生活服务类、团购类、点评类、订餐类、购物类等。
O2O一词是美国TrialPay创始人兼CEO AlexRampel在2010年首次提出,他认为,O2O是“在网上寻找消费者,然后将他们带到现实的商店中,是支付模式和为店主创造客流量的一种结合”。2010年前后,Groupon、Yelp、Opentable等几家美国本地生活服务类O2O公司的快速发展似乎印证了O2O是一种很好的模式。但这些企业的后续发展却并非都是一帆风顺的,为人们普遍看好的团购网站Groupon的股票价格从上市以来累计已下跌一半以上。
尽管美国人提出了O2O,但在业务实践中,美国的实体企业更多地采用全渠道营销(Omni-Channel)的提法和做法。中美O2O的区别在于:美国全渠道的主导者是实体零售商,从零售商自身需求和营销角度出发;而中国O2O的主导者是BAT等大型电商公司,初衷也是从电商公司的需要出发的。
O2O为什么会在中国火爆?
O2O的产生具有必然性,当互联网技术与服务业经营管理结合到一起,必然产生这种线上与线下相结合的营销模式和业务模式。但为什么O2O这两年会在中国如此火爆?实体企业大有不提O2O则跟不上形势之感?
一是内外环境变化。这几年实体零售业(包括餐饮等服务业)处于内外交困之际,内部人工、房租等成本高企,利润明显下滑;外部消费者消费习惯变化,电商分流严重。实体企业正纠结于如何与电商竞争和要不要直接投入电商业务。而O2O所宣称的:“既可以分享线上流量,也可以提高顾客体验”,对一些实体企业来说,如同救命稻草,在某些方面正契合了零售企业的需要。
还有一些企业,对于自己的“传统企业”标签,似乎有自惭形秽之感,传统意味着落后、跟不上潮流,需要穿上一件“时尚”的外衣。电子商务看起来很美,但投入大、见效低,不敢轻易试水。O2O总是沾上了边,上了O2O,正如同阿Q说:“我也革命了”一样。
二是线上带头O2O。中国的几大电商企业,在前期大量烧钱投入和苦心经营的基础上,达到了较大的销售规模,占有较高的市场份额。据统计,2013年我国的网络零售额增幅为43%达到1.9万亿元,占社会消费品零售总额的8%,中国已成为全球最大的网络零售市场。更重要的是,电商似乎占领了心理高地,在某些方面可以引领行业甚至整个社会。
在由快速扩张向理性发展的转变过程中,电商企业们意识到,单纯的网络模式,可能无法支撑网络零售业务的长远发展,短时间内将无法带来实际利润。于是线上转向线下成为必然。O2O由美国提出,在中国由几大电商积极推动,一时间风生水起,得到了发扬光大。
例如,阿里巴巴收购高德地图、入股银泰,旗下支付宝与零售企业开展条码、声波等多种支付合作;腾讯收购大众点评网,与多家零售企业合作开展微信营销;百度以百度地图为核心,通过百度团购和百度旅游,打造平台与自营相结合的模式;京东与唐久等连锁企业合作,提出了“携手万家店,共建O2O”的口号。
面对自身的困境,以及各个体系的说服和拉拢,实体零售企业不能不动心,不知不觉中选了边站了队。在近期由中国连锁经营协会开展的“优秀和最佳O2O案例评选”活动中,企业参与十分踊跃,但从总体看,案例提出的概念多,取得的实效少,饼画得很大,能吃到嘴里的却不多。
O2O能解决什么问题?
首先,O2O是一种营销方式。无论是从O2O的概念看,还是从当前企业的经营实践看,这都是目前O2O最根本的作用。既然是营销方式,就不是核心竞争力。在企业基本功非常扎实的情况下,好的营销手段可以锦上添花。但如果企业商品管理、物流水平落后,再好的营销方式也做不到雪中送炭。例如,前端营销一支独秀,在企业基础较差时会适得其反,产生大量订单却后续跟不上、商品质量和服务差强人意、负面的顾客体验等。差的口碑和信誉,在互联网模式下会传播得更快。
其次,O2O是业务流程的重新组合。由于物流配送、商品采购、顾客服务等很多方面与传统经营模式是一致的,所以O2O不能算是一个新的商业模式。但确实带来了一些新的组合和选择。例如在顾客作选择时,可以通过网络、微信、社交媒体等手段让自己变得更主动;在顾客购买时,可以通过实时店内导航与促销,方便顾客查找商品,提高顾客购买量;也可以通过线上与线下相结合,自提与送货上门相结合,方便顾客购买;在顾客服务中,可以通过社交媒体,强化与顾客沟通,增强其忠诚度,传播好的评价。当然,这些效果的实现,一定是建立在企业优秀的基础管理水平之上的。
在“连锁业O2O大会”的现场调查互动环节,关于O2O的作用,有679人参加了调查,结果显示,“已开展,但效果不明显”的占44.5%;“已开展,效果明显”的仅为15.6%,其它为“没有开展,在慎重研究”。因此,可以说O2O不是一招制敌的必杀神器,也不完全是中看不中用的空心萝卜。
实体企业如何开展O2O?
无论是电子商务还是O2O,都为实体企业增加了竞争的手段,利用好了可以提升竞争力。但一定要有好的基础,否则就是本末倒置。大家在讨论国内外O2O的优秀案例时,往往过多地关注O2O技术和流程自身,而忽视了企业的内在管理。例如,美国梅西(Macy's)、诺德斯特龙(Nordstrom)、沃尔玛等企业常被人们用来作为O2O的成功案例,其实相比于O2O,他们自身的经营管理更为优秀,更值得学习和借鉴。
相比美国实体零售,中国零售企业目前面临的困难很大程度是企业自身原因造成的。过去十几年生意好做,发展快,忽视了零售的核心竞争力。我们离顾客越来越远,离商品越来越远,这是零售企业要补的课。无论是中国连锁经营协会提出的“回归零售根本”,还是行业专家提出的“万变不离其宗”,都是认为零售企业要练好基本功,如果带着有病之躯,投入到另一场竞争中,胜利的把握太小。对于电子商务和O2O,在战略上高度重视,但并非意味着要不计代价地全力投入。前提是打好基础,在深入研究的基础上理性发展。
说白了,自己不争气,谁也救不了。借用资本市场的话,看企业要看基本面,商品管理、企业激励等基本面不好,再花哨的O2O都没有意义。

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