宝岛眼镜王智民:O2O在于内环技术的O和外环服务的O

快讯
去年宝岛眼镜天猫双十一的合作掀起不小动静,今年又开启了与大众点评的深度合作,这些是从外部看到的互联网转型,而宝岛眼镜的O2O变革远远不只如此。近日品途网CEO刘宛岚与宝岛眼镜董事长王智民对O2O问题进行了深入交流。宝岛眼镜怎么看待全渠道战略?内部系统如何布阵,搭建好大数据的神经系统?转型期如何衡量O2O变革的成功与否?以下是品途对王总口述的整理:
全渠道对企业具有挑战性
美国讲全渠道,没有O2O这个说法,所有的渠道都必须存在,但是对企业来讲就非常麻烦,企业的IT能力如果不够强是没法做到全渠道的,因为要全网布局。最近我们就很痛苦,我们和拉手网、美团、大众点评、天猫都有合作,这四个网的O2O核销机制都不一样,我们IT人员要打通所有环节,接下来消费者到线下,拿着拉手网二维码,天猫的二维码,进到店里核销的结构又不一样。假设餐厅和10个团购网合作,就有10个核销模式,员工没培训好怎么核销。
经济越发达的都市,互联网程度越高,发达的都市未来只需要指标性的店。比如北京也许就是30个最重要的购物中心,其他通通不用,这些购物中心可能汇聚了50%人口可以接触的地方,接下来剩下的就靠互联网去覆盖。传统企业未来门店不用那么多,以后只要一个大的展示间,小店会逐渐消失。每一家店未来是智能化的,库存智能化、展示智能化,手机端、所有的端是一致的,就是进入全渠道概念。我们在四种地方开店,以前街铺很多,购物中心、百货、大型超市,未来街铺会慢慢没有,百货也差不多会没有,会剩下大型超市、购物中心加全网。以后还会开在办公楼里面,验光就在里面,我们和大众点评下一个合作就是预约验光。
布阵技术的O:interface+device+CIC+大数据
去年年底,我就准备建大数据,后来七想八想觉得一定有东西没想透。大家疯狂在建大数据,但是数据前面需要收集能力,不是现在的系统后面建大数据就结束了,需要把整个消费者交互平台建好,大数据才能形成真正的效力。未来根据标签来划分社群,不同社群转化率不一样,这些人只有六折以下才吸引他,那些人永远在追求最新的东西,你跟他互动的形式就不一样,具备这些东西,O2O才能做。
不要把CRM的功能想象得太强大,它只是暂时存储顾客资料,最后需要做的分析在大数据里面。CRM是发生过才分析,所以CRM前面还需要CIC(customer interactive center 消费者互动中心)。比如你现在微博微信一个礼拜都在发健康类别的信息,以前都是发吃喝玩乐的,我就知道你的态度在开始转换,这个只有CIC可以抓取到,然后再去做不同的标签。传统的CRM靠交易的数据,如果是半年前的交易,那怎么知道最近你在想什么。社科院是一种信息来源,另外我们系统会跟百度对接,也许是要付费的,挑四五个类似的主流信息端对接,可能就覆盖中国60%的人了。同样一个人,可能在百度上搜索,在微博上发东西,也可能在豆瓣上,但也许发的东西就不一样,同样一个客户完整的资料需要全面去抓取。
我们现在布的阵,这边是消费者,中间有两块,一块叫做interface,一块叫做device,然后这块是CIC,最后是大数据。Interface部分是微信、微博、陌陌等等,这些变化是很快的,每天有多少APP上线你不知道,哪一个会红也不知道。Device部分变化也很快,3寸、4寸、5寸、8寸的,包括可穿戴设备,汽车都算是一个最大的移动端。CIC的工作是透过不同工具把信息收集回来。但是有一个东西是变化不了的,人是不会变的,人性变化速度没有interface那么快。现在为什么老是说要回归到消费者体验部分,就是你要抓住消费者体验的需求,你就没问题。
低频消费增加互动难度
从2001年开始我们就已经有顾客资料,眼镜这个产业比较特别,我跟你要资料你必须给,需要验光资料,而且眼镜不是当场交给你,而是两三天后。这些数据我们收集了很多,总共2000多万人,但现在很多失联了,这里面有很多是学生,一天到晚换手机号码。重点在我们没有找到一个平台可以跟他们互动。眼镜购买的频率比较低,学生一年一次算不错了,男孩子有时候5年一次,女孩子大概半年一次,互动频率其实比较低。未来和消费者互动最可靠的还是微信平台,微信号比较不容易变,因为有朋友圈的压力在,就算你换个号我们也要创造机制让你很快回来。
未来一个概念叫去中心化,像阿里这种大平台开始崩裂成几个小平台,小平台把客户抓得很紧,粘度很高。有没有企业将来发展出一个很强大的APP,有,但我不觉得单一企业很容易,除非是新闻媒体,才有需要每天打开APP去看。优衣库理论上来讲是个成功的O2O案例,线下狂扫APP,下载量挺大,但是下载后多久会打开一次,所以后来为什么它去做食谱,找人写都市白领女性的食谱,是因为APP打开的频率不够。
O2O的根本不是技术变革,而是人的变革
传统企业除了包袱重主要是速度慢,没办法像天猫那样飞着做事,主要是传统企业本身内部的结构、组织、政治,包括人的思想。所以我们电商团队和其他人是分开的,电商团队变成组织改革的先锋,他们不需要向CEO汇报,因为他们做事需要决策很快,需要看得懂而且快速去布置。传统企业的预算模式是用一年来思考,可能是月计划、季计划、半年计划,互联网公司以月度来思考,用日和小时来计算,两种混在一起肯定会出事。用电商团队的思路来倒逼整个组织结构,当系统全部改好,整家公司的运作方式就会变化很大。O2O到最后不是技术的活,是组织变革的活。这一群人,思路变革转不过去一样没用。技术打通人员不配合还是一样。
转型期如何衡量O2O成功与否
短暂来讲算不出ROI(投资回报率)。问题是这样的,还是有一群老客户在,他们适应你的眼镜1.0时代。眼镜3.0的消费者在快速增长没错,但是这块投入两三年可能没办法完全反映出ROI,但是如果不做第三年马上就完蛋了。2014、2015年是最痛苦的,大环境不好,但是如果不投资,2016年就关门了。我觉得最直观的成效是,我要求的线上交易比例不断扩大,整个市场,假设平均衰退5个点,我增长5个点,就是我做的这些工具是有效的,至少10个点的落差我是看得出来的。我预计2016、2017年能看到明显的结果,两年建好基础,这两年会搜集所有的会员资料,开始做很多互动,过程中很多不必要的店可以取消,接下来不是店多的问题,而是店质量的问题,数量和质量会有大转变。
2014年是所有O2O闭环会结束的一年。现在在尝试很多不同形式的O2O,很多技术上的落差,平台还没打通,京东、阿里、微信,所有平台都在疯狂打通技术问题,年底90%技术闭环将结束,明年最多做一些修正。明年所有O2O的东西都会呈现出来,出现一大批黑马,开始淘汰传统企业。短期之内系统打通,架好大数据,用两年能够积累足够的粉丝,才可以做社群营销、互动,接下来启动真正重要的让消费者参与的热营销,每一个品类,谁先做到,做得最好,谁就最大。
品途记者:杜航    微博@行者杜航
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