国美逆互联网转型:自宫还是新生?

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国美苏宁,这对老冤家,面对互联网的巨大冲击,采取了两种截然不同的转型路线。 苏宁向左走,全面向互联网转型。国美向右走,基本是逆互联网转型,国美把重心放到了线下。 《财新》最近做了一个深度文章《重新学习做商业》,深度披露了国美转型的一些细节。我们来看一些关键节点。 1、2013年,国美扭亏,苏宁则是利润大幅下降。 《财新》的数据:2013年国美归属于上市公司的销售收入564.01亿元,同比稳定增长10.4%,利润达到8.92亿元,实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队,因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。 苏宁云商2013年营业收入1052.9亿元,同比仅增7.05%,净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元,同比大降86.32%,创下成立以来最大降幅。 2、国美转型的核心是收缩战线的专精路线,跟苏宁转型全渠道+全品类的平台路线完全不同。 《财新》:在线上,国美避开跟天猫、京东竞争,以到天猫、当当网开旗舰店的方式,与对手展开合作;在线下,国美继续向二三线城市开新店的同时,也与各地连锁店、百货超市谈合作,将其供应链平台对这些地方渠道开放,变身它们的“代理商”与“服务商”,提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同,国美走上了一条收缩战线的“专精”路线。 国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快30年了,到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说,“从全渠道角度来讲,未来电商、地面店都是销售渠道,谁也代替不了谁。” 3、国美最大的变化是,开始以用户为核心,调整自己的商业模式,从过去的物业经营到商品经营。 2012年底以来,国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式,向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照国美电器总裁王俊洲的说法,“只有能主导产品价格的时候,才能保持低价优势”。国美与各厂商的关系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的“二房东”关系,转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系,与厂商的合作形式也更加多样。 自2013年将发展重心放到线下,国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。不再纠结于返点多少,国美与厂商们开始形成一种“有商有量”的合作模式。 4、“以消费者为中心”成了国美高管的口头禅,但是,从目前国美转型的路径来看,国美在用户体验战略上缺乏战略级的动作,目前的收缩和专精还是一种“以公司为中心”的模式。这样的模式,很难实现真正意义的战略转型。 什么是用户体验战略的核心?就是必须拥有用户账号体系、用户深耕能力,甚至是粉丝体系。在苏宁、国美传统的渠道面前,在京东、淘宝这类电商平台面前,小米现在已经成为新兴的电商平台,凭什么?就是凭这种用户体验战略。 “用户体验”这四个字,说起来容易,却是京东、小米屌丝逆袭的幕后真相,也是苏宁、国美这类传统大佬最大的挑战。 他们能实现这一真正的转型吗? 作者:金错刀 责编:杜航
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