董明珠求变:格力的线上渠道新政

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在去年年底的经销商大会上,董明珠第一次明确提出格力电商战略。 不过,相比其他白电制造商,格力的电商起步似乎有点晚。海尔最先进行电商布局及平台搭建,美的集团在去年10月新组建电商模块,同时推进各个事业部加强线上销售。但对于格力而言,2012年一整年,内部对这个热门话题莫衷一是。 格力站到了一个十字路口上。在新的竞争格局下,格力的电商业务几乎是被迫提上日程,但同时线下销售仍是最重要的利润来源。那么,渠道战略该如何调整? 在这个时点上,格力选择的是建立高度整合的渠道商联盟,在销售终端加入冰箱等更多品类,并在此基础上建立自己的电商平台。 尽管这套组合拳看似漂亮,但是否真的有效? 高强度管控渠道商 在格力2012至2013年度协议书上,格力的渠道公司——广州盛世欣兴格力贸易有限公司成为了新主角。 而董明珠启动的改革,就是从这家公司的高强度管控渠道开始的。 按渠道政策,直营商在在申请获批之后,需要缴纳50万元在广州盛世欣兴开设账户,用以先期向盛世欣兴支付采购空调的货款。 而账户开设完成之后,直营商还需要接受这家公司提供指定装修公司对店铺做标准化装修。而直营店展示面积也有最低要求,通常是60至80平方米。事实上,仅直营店装修这一条,就有经销商因逃避统一装修,未被批准。 同时,盛世欣兴对于价格体系的管控也异常严格。广州盛世欣兴员工的一项重要工作,便是到辖区内寻访是否遵守了格力制定的指导价。而在格力的渠道制度里,罚款是重要手段。为此,在缴纳50万元的货款之余,直营商还需要在他的账户中留出保证金,用来交罚款。 此外,盛世欣兴还对区域间的窜货控制相当严格。尽管限制窜货是家电业销售渠道的常规做法,但一般是以省或区域销售公司为单位,而格力则把限制缩小到市域层面。 格力对渠道的强势管控,规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争,但这些刺激政策,也可能造成库存积压在渠道。 董明珠在成为格力的销售负责人后,推出了一系列政策,核心就是鼓励销售。以返点为例,若销量可观,即使不赚钱,返点也可较为丰厚。而销售公司也会尽可能通过各种办法把货压到渠道中去,而也会用到淡季让利之类的政策:淡季让利其实就是广州盛世欣兴在二三月放出来的货,比旺季时便宜。 但这些提高销售额的压力随之传递到渠道终端。 在市场繁荣时,淡季让利及返点采购的政策会带来双重利好。但若情况相反,雪球就会越滚越大,囤货增多,深度套牢。基于格力先款后货的政策,不少货品是通过银行贷款订购的,在销售极端不力的情况下,利息可能成为压死骆驼的最后一根稻草。 到底有多大风险,外界难以判断。但可以对比的做法是:美的等家电厂商经过了2012年痛苦的去库存阶段,进一步调整了销售架构与渠道,不再简单地把产品压向销售终端,而是扩展渠道通路,例如开展电商业务。 不只做空调 中怡康统计数据显示,2013年空调行业增速为9%,表明该市场已进入平稳增长阶段。而在这种市场环境下,董明珠仍定下5年销售规模超2000亿元的高目标。这意味着,以2013年销售数据为参考,格力的年增速将达到16%,远超行业平均水平。 显然,依靠单一的产品线是承载不了如此目标的。 公开资料显示,掌管格力销售渠道的北京盛世恒兴,投资了一家名为晶弘冰箱的公司。而直销商的店里也被要求必须陈列晶弘一些款类的冰箱。此外,有些直营商的店还摆放着格力的热水器、生活电器以及净水设备等。 看起来,格力终于迈出了综合化经营的步伐。 然而,综合化经营的战略仍需在经销渠道中实现。公司要求经销商加入前途未卜的格力其他品类产品,但经销商未必愿意冒险。 长期以来,格力的专卖店都是以“单打冠军”的面目出现在公众面前,独特的专卖店模式也以此为基础,空调产品的品质也积累了足够口碑。现在,格力在专卖店引入多元化路线,如空调外的家电单品质量出现问题,将会冲击到利润稳定的空调业务。 经销商感受到了切实的压力 他们的困惑是,冰箱价格这么高,吃进的这些货,何时能卖完? 网络渠道新政 在对渠道有了足够控制之后,董明珠开始打造网络经销体系。但就格力目前的渠道体系而言,网络经销权的吸引力有限。 广州的直营商,如果申请了网络经销授权,可通过网络把货品销售到30公里以外的清远,但很难提供安装服务。安装与售后服务的师傅与经销商有固定合作,远程安装带来的额外花销,对经销商来说得不偿失。可行的解决方案是把安装与维护的订单转售给当地经销商,但出于对自己销路的保护,当地经销商并不一定愿意接单。 此外,网络经销商还需要解决每台空调的物流费用:经销商下单付款后,会得到一个下单成功的确认信息,再到区域总代理处拿到凭单,再自行去仓库提货,费用自担。 一笔账算下来,网络销售所产生的连锁反应会进一步挤压经销商的利润空间。 董明珠对格力销售渠道的优劣了然于胸。在电商渠道兴起的2012年,格力电器称从集团层面暂不考虑电商问题。 但时间到了去年年底,她开始亲自向经销商阐述格力的电商体系。董明珠说,格力将建立一个电商平台,平台上将展示各型号与品类产品,定价策略不会低于格力的指导价。 在这个方案设计中,消费者在平台下单,电商平台将信息转给最近的经销商,由后者负责提货、送货、安装与售后。从电商平台卖出去的货品,价格高于经销商的售价,双方将建立一个分成机制;反之,将由厂家补足。 这听起来是一个近乎完美的解决方案。董明珠的信心来源于线下两万多家专卖店,这个方案解决了物流、安装以及经销商利益平衡的各种问题,也可满足线上线下融合的趋势。 看起来,她急需打造一个把实体店与互联网连接起来的平台。 不过,暂不论这个电商平台对普通消费者的吸引力多大。最直接的问题是,直到今年2月,说好的电商方案尚无更多音讯,“搭建这个平台最少需要一两年时间。” 董明珠擅长的传统渠道体系,是建立在经销商利益分割十分清晰的条件之下的。从1990年代至今,董明珠不断改变渠道模式,就是要根据市场变化重新分配经销商利益。但现在,最关键的问题在于游戏规则转变了。 作为家电业领袖,董明珠把电商业务作为了渠道变革的一个重要环节,但这却不是一个容易被控制的平台。一个最直接的问题是,在经销商面前一贯强势的董明珠面对线上渠道的折扣要求时,能否像当年拿出对黄光裕的勇气呢? 来源:第一财经周刊 作者:朱宝 陈璐 马慧敏 责编:李丹
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