苏宁的转型“没有一处不痛”

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宏三向左,苏宁向右 调戏电商前文提到,宏图三胞通过渠道矩阵战略,把独立店开成店中店,追逐客流而后匹配产品,通过研究消费动线和卡位节点完成框架,通过IT系统完成所有渠道的单品运营管理,通过微分销完成供应链溢价,三步棋,步步紧扣,其实这都是围绕零售的本质。 但是,我们反观苏宁,跟宏三走了完全不同的路线,他们在向右,我们给他起个名字叫零售品牌化,他的思路是:我不管消费者的动线是否变化,我就是把我自己的店铺体验做得很好,跟苹果似的,搞高科技,不断地打电视广告,这是在偏离零售的本质。 他是通过上述手段希望客户重新回到店里,甚至不停的扩充品类,引进百货类,他在避开零售最核心的东西。 他首先在客流匹配上,就略逊一筹,几乎完全是独立店,前几年流行的店铺上楼,是源于一楼的租金上涨,苏宁国美便将自己的门店开到二楼,二楼能减少房租,但是二楼能带来客流吗?把自己做成苹果高级体验店能带来成交吗?答案都不是积极的结果,标准品的体验环节,已经不能促进成交了。 那么,宏三的矩阵战略是否适应苏宁呢?也不适应,因为苏宁太大了,品类扩展太厉害了。 实际上,品类不是这么玩的,就是他从单一家电品类转身成全品类,他们必须深刻理解一个问题,品类不同玩法不同。 3C就是打热销品,服装、百货就不能打热销品,必须是百花齐放。3C玩的是库存周转,周转效率越高越好,可以玩产销,而服装百货玩的是季节组合。它的侧重点完全不同,3C的买手制极简单,在这个行业里面你只要滚打三年以上,你用鼻子闻都能闻出来什么好卖什么不好卖。 服装对买手的要求太高了,不仅要懂供应链,还要懂时尚,更要懂潮流文化,还要懂消费者。 但是对于母婴来说连买手都不要,母婴的核心是供应链关系,你能不能拿到雅培的奶粉?核心是这个。 所以,有专家认为,苏宁如果不扩品类,理论上来说他不应该输得这么惨,可是苏宁一扩品类远远超出它的资源组织流程和管理经验的概念,可是如果他不扩品类苏宁搞电商的意义就变成纯防守。 张继东这个人是“人敬我一尺,我敬人一丈;人欺我一寸,我念你一世”的人,他就是这个风格的人,很内敛又很刚强。 他做电商要是只是防守,就没意思了,他一定要进攻。进攻是最好的防守,所以你挤压我线下的销售,我就从品类上长出来,我就不局限于这个品类,我真正变成零售帝国而不是品类帝国。 他还有地产生意、购物广场,他做购物广场,要把苏宁变成城市的一级商圈,甚至中小城市的商业地标,这又变成了跟万达等购物中心竞争,同时跟阿里,京东,万达竞争,他这一盘棋太大太大了,有时候多了就是一个麻烦,他不容易做精和做专业。 所以能够谈透彻苏宁的人,其实不多,牵扯面广,业态复杂。尤为重要的是,他的管理体系也很复杂。 管理纠结:每个环节都很痛 有专家认为,假如苏宁说有些问题没有完全做好的话,80%的原因是自己给自己下的拌。 有一个规律,生意越成熟、管理越有体系的公司,在做转型的时候越被动。因为,他的管理实际上在原来的模型下已经优化得接近极致了。模型一变,在那儿最适应的在这儿就是最不适应的。 管理能力好,反而成为一个障碍,这就是一个悖论。 苏宁的管理体系,是比别的零售企业先进很多的,很多国内零售企业的SAP是在近几年才全部上完的。而苏宁2005年SAP就上线完成了,领先它半代,现在苏宁的物流已经升到LES。就是它的物流能力已经不仅仅是原来的进销存了,原来他的物流基本上是从厂家出来到门店结束,他现在是整个全管起来,涵盖了到毛细物流,甚至第三方合作的快递。 但是,他这个大切换(从SAP到LES),搞的内部很痛苦和挣扎。上来就崇洋媚外,用了IBM的系统做B2C,把自己搞得半死,圈里人都知道,对外都不说。甚至有人认为,这个系统基本上快把他整残废了。现在迫不得已,全自己重弄了。 还有他内部的决策流程,为了完成正规化管理,张近东花费了很长的时间完成了权力上收。 原来管理没到位的时候,权力不上收,采、销地方平台解决了,大区就是一个独立王国,容易出状况,张近东就一个一个地收,现在建立了60个大区的DC(仓储配送中心),采销一体化全弄完了,管理终于走上正规了,这下干净了吧? 一搞电商发现,指挥系统全部失灵,因为任何决策都要上到最上面,批准之后再下来。原来他已经是行业老大了,他基本定义市场价。当他能够定义市场价的时候,这种模式很好,你说这台电脑2300它就是2300。 现在游戏规则变了,他不定义市场价格了,可能是京东或者淘宝在定义市场价格,你跟他走吗?你跟他走原来定的所有考核指标全都打破,原来利润是集团总部管理的,各地只负责销售额。现在怎么办?谁敢拍板说降价? 店里可用的价格空间是有边界的,是浮动率的,低价格根本过不了系统这一关,提交不了订单。 消费者就是跟网上比价格,咋整?反正我也没奖金了,没有权限,我不能应战。 敌人打过来了,你只能站着不能动,难受得要死。 再一个就是缺货,当你不能够掌控这个市场的时候,出来一个破坏格局的人,在那边玩命卖小米,你就是手里没货,你怎么办? 所以,门店受到了很大冲击,然后门店说给他自主权,以战养战,不要搞那么死。这样你只要一放开,门店就敢卖得比易购还便宜。你只要一放自主权,就乱;但一收就死。 顾客还投诉,你们门店卖的比苏宁易购卖的还便宜,你苏宁易购什么全网最低价? 现在,苏宁的同价策略是不是就可以避免上述问题呢? 如果线上线下同价,你所要解决的“市”和“场”分离是我和京东的问题。如果线上线下不同价就变成了“市”和“场”的分离是我门店和网站的问题,是我的网站和京东的问题,而且步骤不一致,给人的错乱感更难受。即使它不同价,一样应对竞争很困难,而且内部的管理问题更复杂。 你想过吗?他在北京有六个店,你允许这六个店各自定价,有一个店完成任务,那五个店都说他完成任务是因为他把我这五个店的客人给抢走了。怎么办? 所以,苏宁特别痛苦,没有一个地方是不痛苦的。采购、物流、IT系统、促销、定价、客户服务,没有一个地方是顺的,全是不顺的。以前客服不需要承担这么大压力,现在是你卖100单,3到5个投诉电话,怎么还没到货?怎么退货?问题一堆。 是方向错了?还是步骤不对?调戏电商采访过很多电商专家,对于苏宁的问题,没有谁一下子能说的清,而且观点差别很大,这个坊间热议的企业转型,何时可以尘埃落定? 作者:冯华魁 责编:杜航
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