新东方与YY,各自有何软肋?

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前不久,YY对新东方开枪了。 YY 这一枪,打中了新东方两大软肋,而且几乎很难消解。作为对互联网教育兴起的反制策略之一,新东方也与腾讯展开了合作。那么,究竟谁会占据上风呢? 新东方第一大软肋是利润 教育培训行业,一直是传统行业中资本市场的宠儿。其利润率与授课规模通常成正比。无论是新东方还是小规模的独立培训点,经营的成本都主要是教室租金和教师的工资支出。随着单次授课规模扩张时,规模越大,毛利润越高,因此数百人的大班授课往往拥有最高的利润率——这也是新东方在以出国留学培训起家时最常采用的授课规模。 规模扩展同步带来利润率的加速上升,这种模式,与互联网的财务表现一致。但是,互联网天生就比课堂更容易聚集人气。而且,互联网的逻辑是缩短价值链,标准化的实物和虚拟物品,都会被逐步取代或价格变得即为低廉。今天我们看京东和淘宝,标准化物品的利润率低的可怜,而且寡头化。标准化的理财产品——货币基金也被余额宝联手天弘基金一举扫荡整个市场。 作为市场上的核心玩家,除了确保标准产品的持续优势以外,如果想要突破,只有非标准化的服务和产品,才会形成服务型企业的核心竞争力。 可见的未来,标准应试类培训会迅速变得不再是收入重点。新东方通过QQ来应对互联网,不如说是将过去基于互联网的远程会议系统进行了移植,成为更容易分享的在线课堂,这有助于大家在QQ群里面开展培训,但未必100%利好新东方,效果有待观察。 新东方第二大软肋是管理 面对互联网给了他们在组织以外重新排位的机会,今天大家斩钉截铁说新东方17000多名老师没人不动心,是不科学的。2013年,为了提升利润,降低无序扩张速度,裁减了1000多名老师,但是,新东方的总工作人员已经达到了3万人。庞大的组织的现金牛收到威胁,组织体系内处于分配链条底层的老师们,也多了一条去处和谈判的筹码。 YY 的这一枪,打的是所有依赖个体的大组织。个体崛起,大组织衰落,很可能是整个21世纪管理学界的共同命题。YY的策略是以Free-mium方式进入,通过打乱价格体系倒逼新东方自乱阵脚,以互联网释放教师个体的产能,不断以利益诱惑来吸收教师资源。如果能成,那么就是本年度最大的事件营销,教育市场瞬间唾手可得,不可谓不高。因此,新东方需要重塑商业模式,逐步调整利益分配和雇佣模式,通过与QQ合作是无法诊疗内伤的,反致失败。 YY 的第一大软肋是信任门槛 YY 就能够一往无前吗?YY 的痛处也很明显,虽然化了600万购入100.com域名,但是YY需要跨越的信任门槛已经被主营业务无形中抬高了。教育是一个品牌背书门槛较高的领域,在初次选择时,俞老师的光辉形象和YY的屌丝氛围,对于家长来说,孰轻孰重,不言而喻,数据帮我们说明了一切,截至发稿时间位置,100.com以免费的姿态,忽悠到了15882人,1个星期时间大概相当于YY.com上热门妹子唱歌观众的10%,较6个小时前,增长了77人。眼下YY 也偷偷摸摸的将开班时间延期到12天之后。妹子与游戏驱动的模式真的能够将教育改造?荷尔蒙空虚寂寞冷的业务模式真的可以让大家寓教于乐?作者表示呵呵。 YY的第二大软肋是主营业务趋于红海 YY 挣钱的一直是网络秀场模式。妹子和游戏高手们在线,以打赏模式来获取个人收入和为YY创收。音乐表演业务自2011年Q1推出付费功能后,营收一直保持200%以上的年增长。2014年Q4季度,YY的音乐业务总营收达到5560万美元,付费人数90.2万,人均付费ARPU373元,秒杀诸多赚钱到手软的网游和手游。这样一块肥肉,不仅仅有56.com,9158以及六间房分享,后来者优酷土豆,网易,也迅速开展了秀场业务。低门槛,高度依赖主播的模式。分发规模以及与之相伴的变现能力就成为护城河。 作者:Frank Ling    来源:虎嗅网 责编:崔海瑞
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