用数字告诉你Yelp的本地化逻辑

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与大多数的Copy to China项目不同,美国的Yelp的诞生并没有中国的大众点评早。相比之下,Yelp的生意还仅限于点评之内,而其年营收也不过2.33亿。不过,现在Yelp的估值却已经超过50亿美元。Yelp怎样坐上了高估值的火箭?而本地生活的想象又在哪里? Yelp是谁?美国版的大众点评。 这么说确实没有什么不恰当的地方,因为根据官方资料,大众点评成立于2003年4月,而Yelp则成立于2004年9月,晚于大众点评近一年半。Yelp2012年3月2日在纽交所上市,发行价15美元/股,融资1.23亿美元。 在上市后的头一年里,Yelp的表现始终不温不火,股价稳定在20~30美元的区间。进入2013年下半年以后,Yelp的行情开始启动,10月份,股价突破70美元。Yelp随后进行了一轮增发融资,以每股67美元的价格融得2.89亿美元。 与资本市场的热捧形成鲜明对比的是Yelp的财务数据并没有太多的亮点,这是一家从未盈利过的企业。2013年,Yelp净亏损1000万美元,营收也只有区区2.33亿美元。 试问,Yelp是如何坐上估值的火箭的? 点评的生意经 Yelp的商业模式非常简单:提供高质量、有价值的点评信息,吸引消费者浏览和参与,而更多的用户产生更多的点评,从而带动越来越多的用户。 到2013年底,Yelp平台总共积累了针对150万家本地商户的5280万条点评信息。每月通过PC或Wap网站访问Yelp的用户达到1.2亿人。同时,Yelp平均每月还有1060万的App活跃用户。 积累起足够多的用户以后,Yelp就可以向本地商户销售广告。Yelp2012年2.33亿美元的总营收中,2.2亿美元的收入来自广告。 关于Yelp的商业模式,有几个比较有意思的故事。 首先,在消费者端,Yelp几乎没有任何流量成本。2013年,Yelp的广告费用只有130万美元,占营收的比重为0.56%。Yelp过亿的用户全部是靠口碑效应积累起来的。 另外一个略显奇葩的规定是Yelp一度禁止用户在移动端给商家添加点评。因为Yelp认为移动设备不适合输入长篇内容,无法保证评论的质量。直到2013年,Yelp才开放移动点评。 为了支撑点评的商业模式,Yelp的经营重点主要有两部分:一是维护评论吸引流量,二是经营商户、销售广告。 Yelp平台上的点评大部分由核心用户贡献。美国东北大学的一项调研显示,核心用户的评论占总评论数的40%。65.8%的用户贡献了超过6条的点评。可以对比的数据是,在Citysearch和YahooLocal平台上,能够达到这种活跃度的用户分别只占4.8%和11.1%。 所以,核心用户产出的大量高质量的内容是Yelp赖以生存的基础,Yelp内容运营的核心也就是挖掘并维护好这一群人。 Yelp以城市为单位(Market)进行扩张。Yelp会在每个城市设置一个社区经理。社区经理必须是熟悉当地市场的本地人,他的职责之一就是维护评论的核心贡献者,包括经常性地组织线下活动。 当Yelp在一个城市的渗透率和影响力达到一定程度以后,销售团队就会跟进,向本地商户销售广告。2013年,Yelp的全职员工有1984人,而公司当年的销售费用高达1.32亿美元。Yelp的销售费用占营收的比重长期保持在60%以上,广告销售是Yelp最“重”的一个部门。 单纯从以上信息来看,Yelp只不过是一个亏损的小型广告公司,根本配不上其当前的估值。 但是,移动互联网的爆发和交易闭环的形成为Yelp打开了想象空间。 2013年是Yelp在移动端的爆发之年。Yelp的App活跃用户从920万增加到了1060万。 移动应用能给Yelp带来大量碎片化的流量。而在流量之外,对吃喝玩乐等本地化服务来说,移动大大拓宽了Yelp的应用场景。许多用户开始尝试直接通过移动应用联系商户、查询导航等信息。 形成交易闭环 Yelp拥有庞大的忠实用户群体,为什么选择销售广告这种价值链极长的变现路径,并且广告客户大多是服务成本非常高的中小本地商户? 答案是非不想,实不能也。 对Yelp来说,行业内可以参考的流量变现方式有优惠券、订座、团购等模式。在优惠券行业,美国有NewsAmerica、Valassis等优惠券传统巨头,也有Coupons、RetailMeNot等数字优惠券新生力量。在订座行业,Opentable已经深耕十多年。至于团购,GrouponLivingSocial已经成功卡位。Yelp能够在这些领域找到的生存空间非常有限。事实上,上述业务Yelp都有,但是它们给Yelp贡献的收入微不足道。 从信息环节往产业链下游延伸切入交易环节是Yelp最有想象空间的一种突围方向。但是,Yelp花了相当长的时间才实现交易的闭环。2013年7月,Yelp开放平台上线,商家和用户可以在该平台上直接完成交易。实现交易闭环让Yelp有机会成为一个本地商务平台,从而深度介入一个万亿级别的市场。Yelp的盈利模式也不用再局限于媒体思路下的广告售卖。 但事实上,完成闭环和移动爆发目前都还没有给Yelp带来实质性的利好。特别是用户从PC端转向移动端的过程中,Yelp传统的广告模式甚至会受到极大的限制,这也是Yelp反复强调的一个风险。同时,Yelp的传统业务仍然在多方面面临着挑战。 点评生意的挑战 用户的消费半径有限,商户的辐射范围有限,这些因素决定了点评是一个高度本地化的生意。所以Yelp以城市(Market)为单位进行扩张。 在传统的广告模式下,Yelp必须要在取得较大影响力的情况下才能产生收入,而本地化的特点使得Yelp在其他城市的影响力不能直接转化为新市场的影响力。于是,Yelp新开拓的市场需要较长的培育期。 待市场培育成熟后,Yelp就能通过广告实现收入。2013年第四季度,Yelp共有6.7万个本地广告客户,他们为Yelp贡献了5800万美元的广告费,平均每个季度广告主的广告投入只有866美元。 Yelp目前在经营上面临的最大挑战,可能就是如何高效地服务中小型广告客户。Yelp的广告销售费用率长期保持在60%以上,是公司最主要的成本项目。 Yelp面临的另外一大挑战就是如何培养用户多元化的使用习惯,更全面地渗透到消费者的生活中。从商家分布来看,Yelp平台上的本地商户几乎覆盖了消费者生活的方方面面,商店和餐厅分别占商户总数的23%和21%,是数量最为庞大的两类商户。 大胆想象,小心求证 Yelp的业绩并无实质性的飞跃,但它的股价凭什么能一飞冲天? 答案是想象力。凭借长期积累下来的上亿的活跃用户,当移动应用爆发并且实现交易闭环以后,Yelp的业务存在着巨大的想象空间。 但是,所有的猜想早晚都会被验证。有的很快会直观,比如说移动端的表现,每季都能更新。而有的猜想短期内很难验证,比如说平台业务。但长期来看,股市是一台称重机。 Yelp最有分量的资产是什么? 5280万条商户评论和1.2亿的月活跃用户。只要能继续把这两个雪球滚大,Yelp至少就不会“裸泳”。 作者:杨钦    来源:天下网商 责编:崔海瑞
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