专访王府井百货:转型O2O,痛并快乐着

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2月27日,持续多日的雾霾散去,王府井百货大楼前的阳光着实好看,优秀员工张秉贵的雕塑 依然静静见证着这栋大楼里的一切变化,是的,王府井百货正在酝酿着一场重大的变革——从传统零售企业向全渠道的转型,一家逾半百的企业大船掉头背后有怎样的决心、痛点与无奈?
2月27日,持续多日的雾霾散去,王府井百货大楼前的阳光着实好看,优秀员工张秉贵的雕塑 依然静静见证着这栋大楼里的一切变化,是的,王府井百货正在酝酿着一场重大的变革——从传统零售企业向全渠道转型,一家逾半百的企业大船掉头背后有怎样的决心、痛点与无奈?品途网CEO刘宛岚与王府井百货电商负责人刘春吉之间的深度对话,从另一个角度解读传统零售企业的转身。

王府井百货系统及改造进程

用户消费场景决定业务需求,王府井百货意识到用户消费习惯正在发生变化,主要表现为:从最初的静态漏斗型向网状发展。在最初只有实体店时,消费者仅简单的完成来店、购买、离店的动作,而网络全面入侵零售行业后,消费者行为转变为找东西、比价、购买、分享几步,其中分享的价值非常高,很多时候可以抵过硬广带来的价值。

王府井百货从去年9月开始规划全渠道发展战略,包括以下几个层面的部署:商品、会员、系统、组织架构,以及未来公司的发展战略。面向互联网时代的全渠道转型,都是围绕如何根据消费场景进行闭环这一核心展开的,比如消费者通过在网上搜索抢购到一张王府井百货的体验券,到线下实体店后核销掉这张体验券,并使用微信支付微信支付作为回馈给消费者一份红包,这个业务场景就是一次闭环。

相对电子商务来说,王府井百货目前做的更多的是商务电子化,因为原本的业务流程、经营方式转变还不够彻底,目前还处于打通线上、线下信息流的阶段,打通后便可以实现互联网化,因此,这也是个不断试错、迭代的过程。目前,王府井百货的ERP升级改造项目已经持续进行了3个多月,因新渠道而衍生的外围系统建设也有部分投入使用:包括店内WIFI铺设、到店用户信息收集的用户定位系统等。据王府井百货电商负责人刘春吉介绍,3月8日微信支付将在店内正式投入使用,这表明王府井百货的收银系统已经改造第一阶段完成。

单品管理、数据管理系统目前已经启动,单品管理系统搭建可以让王府井百货对各品牌的单品有更好的控制权,以便进行促销、管理等;数据管理系统则可以把每位到点用户的信息都收集起来,改变以往只关注管理VIP客户的情况,这样便于王府井百货将存量用户吃透,用刘春吉的话来说,这部分存量用户的价值就已经非常值得期待了。

系统搭建过程中遇到的困难

刘春吉介绍,王府井百货的ERP已经十年了,而现在是信息快速迭代更新的时代,因此王府井百货的系统也要快速更新、优化,而IT系统的改造工作量可谓浩大,这便是挑战之一;另外,在更新过程中,会有现有发展与未来目标之间可能重合的状况,例如,微信支付这种新项目会先在北京运行起来,而外地则没有,那么现有的收银系统则既要支持微信支付方式,又要支持传统收银方式,这对于王府井百货来说,是另一个挑战;最大的挑战是,目前的系统架构都要符合未来设计,因此,目前王府井百货每一个新项目的出现,除了要满足目前消费者的需求,还要考虑到这个项目对未来发展能起到的作用。

王府井百货新系统的构造特点

王府井百货未来要对深层构架进行调整,将ERP下降到最底层,负责主数据、库存;中层对应的则是业务人员,对系统各部分进行操作;上层为渠道,负责接单、订单处理、库存管理;最上层为用户触电,如微信公众账号、WAP等,这些层次之间要相互配合。

在与刘春吉交流的过程中,品途网CEO刘宛岚说到,我们看到的传统企业向互联网转身的过程只是最表面的一层,为了能顺利的从纯线下企业发展为全渠道企业,需要一个非常复杂的系统的支撑。

在互联网化的过程中如何解决一线员工的配合问题

刘春吉表示,传统企业转型面临的很大挑战就是人,解决这种问题只有用正确的方法,不能谈战略。王府井百货从微创新入手,例如北京市百货大楼店目前成立了网络运营小组,这个小组将原本的营销、运营、会员服务部分职能综合起来,因此,保留了原本的工作人员与职能,增加了一些互联网工作,这种微调形式也是一种转型中的尝试。刘春吉提到了苏宁在转型中对员工配合问题的解决方法,苏宁采用考核指标激励员工,这个指标包含传统渠道与互联网渠道两方面。

为了保证转型的效率,王府井百货先在内部进行试验、调整,新的系统完全成熟后,再放到各门店里具体实施,这样也可以减少分散一线员工的精力。拿导购来说,导购来自供应商,因此对于百货公司来说是一个难点,那么百货公司提供的新系统应该能够提高供应商的收益,才能收到供应商的欢迎,从而让导购接受,王府井百货推出的微信支付,能够让导购在专柜收银,与以前去收银台交费相比,减少路途中花费的时间,从而提高效率,这种微创新经销商和导购都很乐意接受。

对于王府井百货这种老品牌来说,有很多从其开店起便加入的员工,这些人现在已经满头白发了,面对互联网难免会手足无措,但他们为王府井百货贡献了几十年的力量,在这个时代,作为一个老品牌企业,转型过程中既要迎接新挑战、紧跟时代步伐,又不能摒弃老的、优秀的传统。

在互联网化过程中如何处理好品牌商的合作关系

王府井百货属于Department  store,与Shopping mall之间存在很大区别,后者卖场内多数是品牌商的直营店,自己收银,而王府井百货这类Department  store则是卖场统一的收银、会员体系。因此,品牌商对待这两种不同业态卖场时合作方式也不相同。王府井百货与品牌商的合作有两条路可以选:向前走——和品牌商一起参与到货物管理中,向后退——收租金,停在中间的模式未来是没有生存空间的,纯收租金则会丧失控制权,“沦落“为地产商,因此,能够参与到货物管理中,和品牌商一起解决信息、数据库管理,支付等问题,提高品牌商的收益,才能掌握一定的话语权。

对想要转型的零售企业的建议

说到对其他想要转型的百货公司有什么建议,刘春吉表示:带领转型的领导要是重度互联网使用者。王府井在转型前,领导被安排深度接触互联网购物。对于一个企业来说,转型不仅使口头上说一句我们上线了,安排一个官网这么简单,在这背后支持的系统也非常重要,因此能够有一个对互联网触觉非常灵敏的领导十分关键。

品途总结

正如本文开头所说,王府井百货正是大船掉头,作为一家上市公司,在宣布要转型拥抱互联网时,就意味着多了千百万双监督的眼镜,如果在短时间内没有看到明显的数据增长,很可能就会引来质疑之声,但实际情况是这种转型需要时间成本,至少需要两年才能有大面积的变化。

或许在进店时,我们迫不及待的想看看这个“新型“大楼无线网有多快,看着不断旋转的网络信号时不耐烦的开始批评,但实际上,每天3~5万流量的大楼在目前最大限度的带宽下根本支持不起来进店的每个人都能享受到快速的网络,这些已经超出了它的控制范围。对于决心要转型的企业,我们应该宽容的去对待,能够积极拥抱互联网,就足以看出它已经意识到用户体验的重要性,也许,你声声抱怨背后,是这个企业的诸多无奈,而你耐心等待背后,或许是一个完美掉头的豪华游轮。

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