苏宁国美“分道扬镳”:一个发力线上,一个强调线下

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【品途导读】苏宁国美是中国线下零售的代表性企业,两者在电商的冲击下都投入了大量资金发展线上。苏宁打造苏宁易购平台收购红孩子PPTV,国美除了自己的国美在线,也曾花大价钱收购库巴网。如今,苏宁在线上越走越远,国美开始重新强调线下。 以传统家电零售连锁起家的苏宁云商集团股份有限公司(简称“苏宁”)与国美电器有限公司(简称“国美”)战略路径分化,前者笃定互联网转型,后者深耕实体店。 11月20日,国美将2013年前三季扭亏归结于“聚焦主业”,并强调,未来将主攻精细化实体零售,大力推进在三四级城市设店,挖掘新的赢利点。受销售下滑、运营成本上升及电子商务投入等影响,国美2012年亏损5.97亿元,国美高层用“痛苦”形容2012年的艰难态势。 创始人缺席、电商夹攻、市场格局正在变革、亏损,国美这些年所走的路并不轻松。“去年很痛苦,找方向、找出路。”11月20日,国美总裁王俊洲对21世纪经济报道记者说,“国美希望有更高的盈利,坦率讲,我们知道亏损会带来什么影响,内部员工心理上的巨大压力,亏损那年也是我们团队流失最大的一年。” 国美瞄准实体零售 2012年3月,国美内部组织大调整,成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部,并将高级副总裁、副总裁增至十人。2012年12月,国美对外表示,这次调整是为了推动企业的战略转型,并称“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。在20日的会议上,王俊洲强调,“国美的转型刚刚开始”。 “现在对零售商来说,不是负担,是机遇。”王俊洲对21世纪经济报道记者说,“一定要站在客户需求基础上,怎么满足客户全方位的需求。比如,为客户提供 更好的商品、更便宜的商品价格、打造体验环境。”在王俊洲看来,为了适应当前竞争,国美的出路在于“围绕客户利益”,“这是我们这一年深刻的理解。销售就是客户利益的充分满足。真正去做零售业本质应该做的事”。 王俊洲多次赴海外考察过程中,对日本零售业的发展感触颇深,日本零售业重视实体店服务的信条给了他深刻印象。电商汹涌逼近,曾令国美“船大难调头”,但经过市场摸索,国美认为,电商所宣传的优势正在变为劣势。比如,在调价方面,电商调价需要时间,才能在页面上有所反馈,而实体店可以更为灵活。电商在页面中展示的价格表,“省去了我们去做市调”。用何阳青的话说,“它卖900(元),我卖890(元)就可以了。”与此同时,国美对店内导购亦提出新要求,改变以往向顾客介绍公司要求推荐的产品,转而以顾客需求为主导。 经过调整,2013年前三季报一扫亏损阴霾,上市公司实现销售收入416.6亿元,同比上升8.0%,净利润达5.82亿元,相较去年同期亏损8.29亿元,国美今年前三季净利润同比增长170.21%。 国美未来将更着眼于在三四级城市开店,比如,人口密集度较高的河南、四川等省份,包括东北区域的一些城市。“我们希望把三四线城市一个个吃透来做,而不是撒芝麻的做法,(那样)形不成规模、影响和竞争力,”王俊洲说,“还是希望每到一个城市就形成竞争力,以‘大店带小店’、‘中心店带微型店’的模式,覆盖一个区域性的市场。” 国美苏宁两种途径待时间检验 在选择路径上,苏宁与国美已近分化。苏宁2013年前三季业绩报告显示,净利润为6.25亿元,高于国美同期的5.82亿元,但下滑幅度高达73.14%。前三季中,苏宁关闭150家门店,连锁店净减少96家,这些店面被关闭的原因是经营不达预期。尽管如此,苏宁仍然在今年进行一系列大力度的互联网化推进,同价、开放平台、硅谷设院等。今年6月,苏宁一位高层在南京表示,投资者对苏宁抱有信心。 11月20日,苏宁内部一位不愿意透露姓名的人士对21世纪经济报道记者说,苏宁从2008年开始考虑转型,2010年正式付诸实践,而2013年是苏宁发力最多的一年。他强调,2015年将成为苏宁“这一切努力的一个节点,市场格局将会在这一年检验成效”。 “宁愿目前暂时看上去利润没同行表现那么回暖,我们牺牲些利润,投资机构还是挺能接受我们这种业绩的现状的,因为他们知道我们做电商转型投入很大。(因此)没有谁对谁错,还是要经过时间检验。”上述苏宁内部人士说。 “(市场)最后留下的,毫无疑问都是兜里有钱的,我首先保证我兜里有钱,能养得起五六万员工,能持续让供应商在这个平台上出货,维持一大片客户长期存在。 每一家(企业)都有不同想法,现在很难估计谁的对、谁的错,毕竟都要看五年。”王俊洲说。 作者:21世纪经济报道 方璐
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